LA DICTADURA DEL VICTIMISMO

 

LA DICTADURA DEL VICTIMISMO

 

“La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con la que jugaba cuando era niño.” 

Friederich Nietzsche

 

Friederich Nietzsche, Antonio Escohotado y la mujer más fuerte del mundo, o sea, mi madre, han sido mis tres maestros fundamentales para entender el mecanismo interno que desencadena y motiva el ejercicio del victimismo; que cuando se practica de forma consciente, se convierte en un arte de la manipulación para la supervivencia en el que muchas personas han logrado obtener un doctorado Cum Laude (unánime).

 

Haciéndome un poco la víctima, diré que los tres son los culpables de mi intolerancia espiritual hacia cualquier tipo y forma de victimismo manipulador. Una alergia propia del ánima que le acarrea numerosos disgustos y enormes satisfacciones a quienes se resisten a esa dictadura que, por desgracia, impera en nuestras sociedades y organizaciones.

En palabras del genial Antonio Escohotado -y de mi madre-, “detesto el victimismo y pago sin vacilaciones el peaje de la independencia”. Así es, la autonomía se paga carísima, aunque como diría el maestro Nietzsche “ningún precio es demasiado elevado por el privilegio de ser uno mismo”, frase que se entenderá mejor en la medida en que se comprenda holísticamente lo que implica el término dignidad, paradójicamente, utilizado sin ninguna discreción por estos individuos.

Etimológicamente dignidad tiene su origen en la palabra decet, que significa conveniente, ser apropiado, estar o sentar bien. A decet se vinculan los sustantivos decus que significa nobleza, decencia; decor que quiere decir bello, magnífico y,  dignus, que significa merecedor. De dignus deriva dignitas, que significa mérito, relacionado al merecimiento de cargos públicos. En palabras de Benjamin Veschi “Cuando las autoridades del imperio romano enviaban a un funcionario a otro territorio, la persona enviada era un dignatario. Esto implicaba que en su misión como embajador de Roma debía comportarse con una actitud honorable, es decir, digna de la institución a la que representaba. Por lo tanto, el funcionario era la personificación del imperio y, en este sentido, estaba obligado moralmente a comportarse de manera responsable. Paralelamente, una persona poseía dignitas cuando se ganaba el respeto de los demás por su comportamiento ético. Con esta denominación se hacía alusión a su prestigio, su honor o reputación social. Para el político y filósofo Cicerón la dignitas es uno de los valores humanos más elevados, ya que se encuentra en un nivel muy superior a los intereses personales.”

Una persona que valore profundamente la dignidad es naturalmente antagónica al victimismo, puesto que difícilmente perpetuarían en su práctica vital estrategias de manipulación básicas que le impidieran elevarse y transformarse para alcanzar la plenitud.

 

De Nietzsche aprendí una de las lecciones más útiles de mi vida, relacionada con la enseñanza de una filosofía auténticamente vitalista, edificada sobre la voluntad de poder y la necesidad de una dolorosa transformación personal para superar el resentimiento propio del victimista.

La gestión del sufrimiento y la frustración mantenidos en el tiempo, pueden desarrollar personalidades muy variopintas, pero en todos los años que he vivido, bien es cierto que no he conocido una sola persona que admire profundamente por su belleza interior, que no haya transitado por vicisitudes complejas.

 

Para Nietzsche el resentimiento y el victimismo son síntomas de decadencia personal y social. Aquel que se atreva a ir más lejos en su desarrollo se convertirá en súper hombre (Übermensch) encarnado metafóricamente en la figura de “el niño”; un niño que ha sido capaz de conquistar un estadío de conciencia superior, en el que ya no se reniega, no se somete, ni se odia, ni se destruye, sino que superando la mediocridad del resentimiento y la confrontación, ha sido capaz de crear su propio proyecto en el mundo, su jerarquía de valores y experiencias vitales.

Siempre que pienso en esta idea del filósofo, me vienen a la cabeza algunos emprendedores y empresarios amigos míos. No creo que sea casualidad que ninguno de ellos sea un victimista, más al contrario, la mayoría de ellos han sabido darle la vuelta a la tortilla gracias a la magia de la creación, la creatividad, la cooperación y la tolerancia al vértigo que genera cualquier nuevo proyecto que se emprende. Emprendimiento y victimismo son como el agua y el aceite.

 

En esta metáfora de la transformación espiritual Nietzscheana (camello-león-niño), algunas personas se quedan a mitad de camino, dentro del resentimiento que cronifica el dolor. Los victimistas son un claro ejemplo de ello. Estos sujetos se aferran a un sentimiento profundo de injusticia que les dota de legitimidad moral para perpetuar eternamente una indignación que les excusa de dar pasos hacia su prosperidad. Con esta filosofía se perpetúan sociedades y culturas organizacionales hipersensibles que censuran toda argumentación, concepción e idea que comprometa su visión mohína de la verdad representada en su popular manía de imponer los límites de la corrección moral.

Porque a los victimistas la verdad no les interesa, tampoco los datos contrastados, los hechos científicamente demostrados, el conocimiento y la competencia, o una lógica y sentido común aplastantes; ellos siempre buscarán una explicación emocional a su ortodoxa aflicción en beneficio de ellos mismos y su encomiable causa ética.

La política demagógica, por ejemplo, se aprovecha de estos principios para tentar a las personas con la idea de un nulo sentido de responsabilidad respecto a la mejora de sus condiciones. Los políticos manipuladores siempre le dirán al victimista que no es responsable de que las cosas le vayan mal; les dirán “estás así por la culpa de otros y si me das tu apoyo, yo puedo darte todo lo que siempre quisiste y tú, a cambio, no tienes que hacer nada más que apoyarme acríticamente en ese objetivo hacia una vida mejor para ti”. Las organizaciones, tampoco están ajenas a este tipo de liderazgos encarnados por “salvadores” que acaban cediendo a un victimismo de difícil solución.

Axel Kaiser, Doctor de la Universidad de Heidelberg y Director Cátedra Friedrich Von Hayek UAI, comenta en su artículo “el culto a la debilidad. La nueva ideología”, que “esta promoción del victimismo se ha visto reflejada en la llamada «corrección política», impostura intelectual que busca censurar todas las opiniones y expresiones que grupos supuestamente vulnerables consideren ofensivas, incluyendo las conclusiones de estudios científicos que no se ajusten a la ideología difundida en las facultades de humanidades y ciencias sociales.”

El autor afirma que “Haidt y Lukianoff defendieron que, la incapacidad psicológica de lidiar con el conflicto conduce a buscar la protección de una autoridad que se imponga por la fuerza para acallar al otro. En el actual ambiente de creciente polarización, lo anterior permite anticipar que las tendencias intolerantes se acentuarán en el futuro deteriorando el diálogo racional y la viabilidad de la democracia, pues esta requiere de ciudadanos capaces de resolver sus propios asuntos en un permanente ejercicio de tolerancia entre posturas opuestas. Como es evidente, ello resulta incompatible con el culto a la debilidad psíquica, el relativismo epistemológico y el discurso de odio tribal políticamente correcto que gradualmente ha pasado a dominar la discusión pública en occidente.”

 

Realmente creo que el éxito vital depende, en un alto porcentaje, de lo que las personas hagan con su dolor. Las personas con mayor madurez lo utilizarán para su propia transformación personal y la construcción de una vida lo más congruente y auténtica posible. Sin embargo, un victimista permanecerá anclado a su resentimiento y aferrado a un locus de control externo, incapaz de ver aquello que es necesario modificar en él mismo para transformar su situación y trascender(se). La triste realidad es que la principal víctima de un victimista es él mismo (y el reguero de "muertos" y "heridos" que deja a su paso).

 

Decía Nietzsche que los cambios que se dan en el seno de la concepción moral de la sociedad dan lugar a la entronización de imaginarios para los cuales es malo ser fuerte y es bueno ser débil. El victimista utiliza esa debilidad impostada como arma de manipulación para lograr que el otro le solucione sus problemas. Estas formas de manipulación sensacionalistas, por desgracia, se dan en demasiadas esferas vitales, también, en la organizacional.

 

El victimista, para preservar intacta su indigna fragilidad establecida sobre la corrección política, instaura subliminalmente un código moral que marca los límites de todo aquello que considera una amenaza o una ofensa para su propia dignidad.  El victimista no se siente cómodo con la emancipación y evolución del vitalista y, como cualquier persona mediocre que está asustada, aplica todo tipo de estratagemas para difamarlo y eliminarlo de la ecuación desde la superioridad moral. No puedo resistirme a citar a Albert Camus cuando dice que “la necesidad de ser políticamente correcto es la muestra de una mente vulgar”, para este autor esforzarse en serlo supone limitar la propia libertad; por eso, un victimista es esclavo de sí mismo, condenado a vivir de lo que logre hacer que los demás hagan por él.

El vértigo a la libertad y la autonomía no conquistada por méritos propios, la incapacidad de superar la posibilidad de transformarse en “niño”, así como la frustración de lidiar con personas poco manipulables e independientes, son difícilmente digeribles por este tipo de sujetos. Como dice la filósofa Susan Neiman en su último artículo en Ethic, hay personas que se sienten cómodas explotando su posible victimismo, dice “hoy parece que tienes más autoridad por haber sido víctima”.

 

En las organizaciones (y resto de esferas vitales) el victimismo es una fuente inagotable de manipulación.  Con los años me he percatado de que cuando acaban medrando este tipo de culturas se suelen dar simultáneamente dos variables que se retroalimentan conformando el círculo vicioso de la incompetencia más esperpéntica: a) líderes paternalistas con egos desmedidos salvadores de la opresión y sufrimiento injustificado de sus “pobres” seguidores, b) “víctimas” afligidas poco comprometidas con su desarrollo, crecimiento y capacidad emprendedora.

 

Sería idóneo poder neutralizar esta realidad con estilos éticos de liderazgo que fomenten más (intra)emprendimiento y menos victimismo; profesionales que gestionen el valor de la (auto)confianza, la responsabilidad, la incomodidad de cualquier proceso de aprendizaje (y desaprendizaje), el respeto por el conocimiento, la competencia, la excelencia y la innovación; pensadores críticos que combatan ese exceso de emocionalidad e hipersensibilidad impropia de ese “niño” Nietzscheano que no ha perdido ni su sentido del humor, ni su espontaneidad necesarios para sobrevivir con una sonrisa a esas interminables jornadas de trabajo.


Primera Certificación de Liderazgo Ético en el mundo

ELO Institute otorga su primera certificación de liderazgo ético en España al CEO de BNP Paribas Personal Finance

Se trata de una iniciativa pionera a nivel mundial para mejorar la gobernanza de las organizaciones, una de las palancas claves de los criterios ESG de la sostenibilidad.

  • Frank Vignard, CEO de BNP Paribas Personal Finance España, es el primer directivo de una empresa en recibir esta certificación en el país.
  • Ethical Leadership for Organizations (ELO) tiene como propósito evaluar y certificar el liderazgo ético de las organizaciones para maximizar su reputación y sostenibilidad.
  • La certificación cuenta con el aval de Villafañe, empresa de Roman y consultora de estrategia pionera en la gestión y medición de la reputación con indicadores.
  • Se basa en la metodología Ethos Leader Q, que a través de una evaluación de 360º analiza la calidad del ejercicio del liderazgo ético en organizaciones teniendo en cuenta 29 variables fundamentales.
  • El proceso de evaluación tiene una duración media de entre siete y ocho semanas e incluye un cuestionario y entrevistas semiestructuradas en profundidad.

 

Ethical Leadership for Oganizations (ELO Institute) ha entregado la primera certificación de liderazgo ético a un directivo en España. Franck Vignard, CEO de BNP Paribas Personal Finance España, ha sido el primer directivo en someterse a esta nueva metodología.

ELO Institute, es una organización cuyo propósito se centra en ayudar a organizaciones multisectoriales a implementar sistemas de evaluación y certificación fiables de liderazgo ético, de manera que repercuta en la maximización de su reputación, así como su cultura y sostenibilidad. Esta iniciativa nace en 2003, fruto de un trabajo predoctoral sobre liderazgo ético en la Universidad de Deusto que culmina en el año 2013 con una tesis doctoral de su fundadora, la Doctora Sofía Unda.

 

Metodología Ethos Leader Q, pionera a nivel mundial

En el año 2020, durante la pandemia de la COVID-19, se funda ELO Institute, transfiriendo el conocimiento científico acumulado durante 20 años sobre liderazgo ético al ámbito organizacional. La metodología Ethos Leader Q se basa en una evaluación 360º en torno a 29 variables y ofrece dos opciones. Por una parte, los directivos o mandos intermedios optan a conseguir la certificación profesional de líderes éticos, mediante la cual obtienen su Cociente de Liderazgo Ético®, así como un completo informe con las fortalezas, áreas de mejora y recomendaciones para la mejora. Esta certificación contempla cuatro escalas: Épsilon y Delta para las primeras etapas de acceso y Beta y Omega como escalas superiores.

Por otra parte, ELO Institute ofrece a las organizaciones su servicio Ethical Corporate Mapping con el de evaluar fortalezas y debilidades y calcular el Cociente Global de Liderazgo Ético® relativo a aquellas áreas y departamentos que se consideren más relevantes, o incluso de toda la organización. Este proceso, que tiene una duración media de entre siete y ocho semanas, comienza con una fase de evaluación cuantitativa a través de la herramienta CLE-OR 2023. Se trata de un cuestionario sobre liderazgo ético inicial para, posteriormente, continuar con una fase de evaluación cualitativa donde se realizan entrevistas profesionales en profundidad. Todo ello, dirigido por evaluadores profesionales de reconocido prestigio, expertos en liderazgo, con más de 15 años de experiencia en dirección y desarrollo de personas y coaching ejecutivo de alto nivel.

 

La iniciativa cuenta con la adhesión de Villafañe, una consultora de negocio, perteneciente a Roman, que nace en 2002, en la Universidad Complutense de Madrid, con la misión de evaluar y diseñar estrategias de medición y gestión de la reputación de empresas e instituciones con indicadores de negocio, con la finalidad última de mejorar sus resultados corporativos. También, es un referente en la gestión reputacional del liderazgo. La firma aplica metodologías académicas de investigación social y de mercado en todas las propuestas para sus clientes, con productos como Prolíder (apoyado en su panel de Públicos Altamente Informados, PAI), Cuadros de Mando Reputacionales (CMR), Diagnósticos de Stakeholders o gestión del reconocimiento a través de la herramienta Key Monitor, entre otros. Villafañe ha trabajado en más de 400 proyectos para compañías e instituciones en todo el ámbito iberoamericano y promueve un círculo virtuoso entre el mundo universitario y el empresarial tanto en España como en Latinoamérica.

 

Para más información pueden contactar con el equipo de ELO Institute:

 

 

 

Teléfono: 653244261

Web: www.elo-institute.com

Mail: sofia.unda@elo-institute.com

 

 

 

 

 


MANIFIESTO SOBRE LIDERAZGO ÉTICO PARA LA SOSTENIBILIDAD

 

MANIFIESTO SOBRE LIDERAZGO ÉTICO PARA LA SOSTENIBILIDAD

 

Enlace al documento completo:MANIFIESTO SOBRE LIDERAZGO ÉTICO

Su organización puede solicitar la adhesión formal al Manifiesto escribiendo a la siguiente dirección de correo electrónico: info@elo-institute.com

Desde ELO Institute y Villafañe queremos solicitar a las empresas privadas y organizaciones públicas su compromiso con el desarrollo del ejercicio del liderazgo ético, especialmente, en aquellas posiciones estratégicas que conllevan una gran responsabilidad en el bienestar, desarrollo y satisfacción de los diversos grupos de interés.

Este manifiesto se fundamenta en una exigencia social relacionada con la necesidad de incluir líderes éticos en la gestión de las empresas y organismos políticos (Barómetro de Confianza de Edelman - 2024).

Desde Villafañe nos sumamos a este manifiesto con el objetivo de ayudar a tomar conciencia, velar por un liderazgo ético de las organizaciones y, sobre todo, ser consecuentes con el propósito de Roman, primera consultora en obtener la certificación B Corp en España.

Igualmente, con este manifiesto apoyamos explícitamente la Declaración realizada en el año 2020 por el Pacto Global de Naciones Unidas a favor de la Cooperación Mundial Renovada. Esta Declaración fue firmada por más de 1000 CEOs de 100 países, siendo destacable una notoria participación de empresas españolas. El primer apartado incluido en la Declaración se enfocó en “la demostración del liderazgo ético y la buena gobernanza, mediante la implementación de estrategias, políticas, operaciones y relaciones basadas en los valores cuando se interactúe con todos los grupos de interés”.

Siguiendo la misma línea de trabajo, en el año 2024 se ha publicado el Informe de Sostenibilidad en las empresas del IBEX 35 del Pacto Mundial de la ONU en España, así como el informe Inspirar la Gobernanza transformadora. En dicho informe se vuelve a incidir en el hecho de que “las empresas deben adoptar un liderazgo ético y moral para hacer frente a ese desafío y convertirse en organizaciones más eficaces y transparentes que rindan cuentas”.

Este Manifiesto tiene como finalidad fortalecer el compromiso de organizaciones del ámbito público y privado en el desarrollo de un sólido liderazgo ético que impulse la sostenibilidad, la confianza de los grupos de interés, su reputación y competitividad en entornos cada vez más volátiles y cambiantes.

 

GRACIAS POR SU COMPROMISO CON EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO ÉTICO.

 


LA PROPIEDAD CORROSIVA DE LA INCOHERENCIA. SOBRE LA IMPORTANCIA DE MEDIR EL ÍNDICE DE COHERENCIA DIRECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES

 

 

Conocí a una directiva cuyo ejemplo retrata lo que les sucede a las personas que persiguiendo la estela de lo que se supone que debe ser una vida exitosa, se fallan a sí mismas de manera sistemática.

El concepto envenenado e inviable de “éxito” que ha elaborado esta directiva en su psique y las artificiales estrategias de influencia que emplea en su día a día para aproximarse a ese ficticio objetivo, en realidad, no están en consonancia con las sabias revelaciones que su intuición y conciencia ya le han manifestado, por activa y por pasiva, a modo de ronchones insoportables en su piel.

Inmersa en el círculo vicioso de creer que está llegando a su objetivo, se va alejando en mayor proporción de sí misma. Ahí es cuando el efecto corrosivo se empieza a hacer evidente, hasta el punto de provocar, no sólo disonancia, sino también cierta compasión, entre los mismos colaboradores.

Los estragos que causa el ejercicio mantenido de la incoherencia con nuestro propósito vital más profundo y nuestros principios y valores, en la salud psicológica de quien la ejercita (y quienes le padecen), en mi opinión, es uno de los factores más importantes para explicar el debilitamiento moral y posterior declive de una persona. La incoherencia actúa en el ser humano, igual, igual que las sustancias corrosivas, destruyéndole y dañándole integralmente de manera irreversible.

Las personas -a priori, psicológicamente sanas- que actúan incoherentemente de forma mantenida en el tiempo en una o varias de sus esferas vitales, lo hacen motivados por tres razones principales: a) por interés personal, es decir, por la idea de obtener un beneficio extrínseco o intrínseco que comporta un valor, b) por miedo a la soledad, a ser castigados, a no ser integrados en un colectivo determinado, a la obediencia a la autoridad, a fallar en el cumplimiento de expectativas ajenas, etc. y c) por estupidez, ignorancia y ceguera ética.

 

La decisión personal de alejarse conscientemente de la autenticidad deriva en patologías psicológicas y físicas que surgen internamente como un mecanismo de defensa interno que está llamando desesperadamente a la acción para abandonar de forma urgente un camino incompatible con aquel que se empecina en su andadura.

En esa balanza imaginaria en la que se sopesan decisiones fundamentales para vivir una vida digna, genuina y verdadera, no se considera el enorme impacto negativo que provoca la incoherencia en la (auto) confianza, la (auto) estima y la propia lealtad hacia uno mismo. Se debería transmitir, desde una educación temprana, la importancia de no “verter” en nuestra vida decisiones incoherentes que corroen la propia esencia y talento. El éxito nunca puede estar alejado de lo que es substancial para nosotros.

 

Esas incoherencias nada tienen que ver con las incongruencias o contradicciones, en las que todos caemos tarde o temprano por nuestra propia condición humana, y que son fundamentales en el proceso de aprendizaje y evolución personal.  Me refiero a elecciones de vida que tomamos conscientemente sabiendo intuitivamente que entrarán en conflicto con nuestra genuina manera de entender el mundo.

 

El ser humano es increíble por su complejidad y sabiduría innata. La enfermedad tiende a emerger en ese conflicto interior que no acaba de resolverse y lo hace como un mecanismo de defensa que le advierte del peligro de seguir en ese lugar en el que visceralmente ya se sabe que a uno no le corresponde estar.  Lo curioso es que lo hace de las maneras más insospechadas y variopintas.  En todos los casos que he vivido de cerca, me he percatado de que esas decisiones justificadas, pero incoherentes con uno mismo, nunca acaban bien; muchos ni siquiera son conscientes de que sus depresiones, enfermedades autoinmunes, migrañas, problemas tiroideos, fatiga crónica, hipertensión, problemas musculoesqueléticos, infecciones recurrentes y cánceres de diversa índole surgen en mitad de una agonía interna debida al empecinamiento de vivir una vida que no está en consonancia ni con el propósito, ni con los valores y principios que constituyen la propia idiosincrasia.

 

La buena noticia es que algunos, en mitad de estas crisis terribles, consiguen -dentro de su extenuación- despertar y conectarse con ellos mismos. El aprendizaje sobre el verdadero peaje que se paga es algo poderoso y útil en muchos casos para conducirse hacia nuevos escenarios congruentes con un concepto de vida digna y plena. Ese despertar marca un antes y un después definitivo, con perspectiva muchos se sorprenden de las dosis de incoherencia que fueron capaces de sobrellevar. Nietzsche decía en su tono vitalista característico  “no existe mayor privilegio que ser uno mismo”. las personas más felices que conozco son las que disfrutan intensamente de su autenticidad y se respetan a sí mismas; especialmente, aquellas personas que han aprendido a caminar con dignidad y coherencia interna después de muchos años de sufrimiento emocional intenso.

 

He conocido directivos que practican la coherencia de una manera genuina en todos los ámbitos de su vida. Las grandes personas tienen un necesidad imperiosa de serlo en todos y cada uno de sus ámbitos vitales, sacrificando naturalmente todo aquello que dañe el tesoro de su dignidad y la confianza de quienes le rodean. 

Paradójicamente, hay buenas personas que se pierden en ese concepto adulterado de éxito y acaban entrando en la oscura dimensión de la disociación, la despersonalización, las excusas, e incluso, la banalidad del mal. He conocido directivos que de manera sistemática toman decisiones que van absolutamente en contra de sus valores personales, pero lo justifican con argumentos muy elaborados y lógicos relacionados con “son cosas que van asociadas al cargo” u “obedezco directrices de arriba”; como si el cargo no lo ocupase una persona.

 

Uno de los hallazgos más importantes desde que ELO comenzó su andadura es haber llegado a la conclusión de que la primera característica que debe cumplir un gran directivo es el desapego a su posición. Los directivos más estratégicos, inteligentes y éticos que he tenido el privilegio de conocer, tienen plan B, C y D porque saben sobradamente que en caso de que ocurra algo importante que choque frontalmente con sus principios, valores y propósito, la opción va a ser enfrentarlo y solucionarlo con los consiguientes conflictos naturales de un ecosistema de hipersensibilidad que no perdona esas extravagancias.

Los directivos que se aferran a su cargo jamás serán líderes éticos, por la sencilla razón de que evitarán tomar decisiones coherentes en beneficio de otro tipo de intereses comunes. Así que, si eres empresario o alto directivo y quieres tener una idea aproximada de la calidad ética de un profesional de tu equipo directivo, pregúntale qué razones le impelerían a marcharse del puesto que ocupa y pon atención a  cómo despliega en la práctica su habilidad para resolver dilemas éticos, tomando buena nota de las variables que tiene en cuenta a la hora de decidir. Esos momentos de la verdad esbozan con bastante precisión su grado de coherencia y desarrollo moral.

 

Cuando auditamos el liderazgo ético en las organizaciones, medimos el grado de coherencia ética de los profesionales a través de tres variables concretas analizadas desde la percepción de las personas que trabajan con el directivo:  a) su congruencia axiológica, que tiene que ver con la armonía intra-personal con unos valores y principios éticos y su vivencia cognitiva, emocional y comportamental. Esta dimensión está íntimamente relacionada con la autenticidad personal que se basa en el ejercicio mostrarse con transparencia tal y cómo es; b) la congruencia profesional o “indicador de cumplimiento de compromisos”, relacionada con lo que el directivo dice que va a hacer y la probabilidad percibida por sus colaboradores de que finalmente lo acabará haciendo. Esta es una cuestión central en las organizaciones con una sólida cultura ética; y c) La lealtad y el respeto al código ético de la organización, sus normas y valores, cuestión que se ha convertido en prioridad para aquellas organizaciones que apuestan por el valor de la sostenibilidad y la responsabilidad.

Estos tres factores tienen un impacto decisivo en la confiabilidad del profesional que se convierte en el germen necesario para hacer florecer el intangible más valioso de cualquier organización que es la confianza.

 

Las organizaciones deberían evaluar con cierta frecuencia la coherencia ética (congruencia axiológica, profesional y normativa) que los individuos demuestran en su práctica profesional, especialmente, en el caso de aquellos que dirigen personas; porque la propiedad corrosiva de la incoherencia no sólo actúa sin piedad en quien la práctica, sino en quienes son víctimas de esas decisiones incoherentes que producen paranoia, desconfianza, impotencia, frustración y desorientación en los equipo de trabajo. Sólo por esto último, merece la pena que las organizaciones presten algo más de atención a estas cuestiones.

Puede resultar redundante, pero evaluando el índice de coherencia directiva, inevitablemente se transmite un mensaje coherente sobre la preocupación auténtica de las organizaciones por el bienestar de las personas y el fortalecimiento de su cultura.


LA SOCIEDAD DEL CANSANCIO: DIRECTIVOS EN "MODO SUPERVIVENCIA"

 

 

 

LA SOCIEDAD DEL CANSANCIO: DIRECTIVOS EN "MODO SUPERVIVENCIA"

 

"El sujeto que está obligado a rendir se mata a base de realizarse. Aquí coinciden la autorrealización y la autodestrucción"

(Byung-Chul Han, 2022, p. 82)

 

Creo que estamos en un punto decisivo en la historia para plantearnos qué queremos ser realmente como sociedad y qué nos está desviando de ese propósito colectivo. Es destacable la enorme polarización social que, desde una apatía y pasividad ciudadana, aumenta sin límite. Me temo que esa polaridad es el fruto de no atender debidamente el desarrollo de una conciencia colectiva que sirve de pegamento entre los diversos grupos sociales; lo cierto es que en este escenario nos sentimos más solos que nunca.

 

Surgen incesantemente los mismos conflictos y contradicciones que no acabamos de resolver como humanidad y que se perpetúan con consecuencias devastadoras, especialmente, para los colectivos más vulnerables. Algunas de estas problemáticas a resolver con diligencia serían: la utilización responsable de la tecnología (especialmente en la infancia y adolescencia), el ejercicio de un liderazgo ético en la esfera política y empresarial que potencie la confianza de los ciudadanos, abandonar el culto al narcisismo encubierto que prolifera religiosamente en todas las esferas vitales, poner foco en nuestra preocupante desconexión y falta de compromiso con los problemas que golpean a nuestra sociedad, planificar nuestra vida de modo que nos enfoquemos en lo importante (y no en lo urgente) que, por regla general, tiene que ver con cuidar de nuestras familias, participar como ciudadanos responsables en las decisiones de la esfera social y pensar críticamente sobre nuevas fórmulas que mejoren ese sentido de pertenencia y cooperación social.

 

Si se fijan bien, el mundo está minuciosamente organizado para impedir - a base de un agotamiento energético gradual-, que las personas dispongan de tiempo de calidad para cuestionarse la realidad y cambiar las reglas del juego. Por desgracia, a algunos no les interesa ese escenario compuesto por una mayoría de personas que piensan, despiertan, se transforman y evolucionan.

 

Todos estos conflictos se convierten en el caldo de cultivo para un aumento de la pérdida de sentido vital que merma a fuego lento en los ciudadanos la esperanza de disfrutar de una vida plena. Como educadora, madre y ciudadana estoy muy preocupada por la evolución de los datos sobre depresión, trastorno de ansiedad, trastorno de déficit de atención, trastornos alimenticios y tasa de suicidios que los psiquiatras ya lo ubican en categoría de “pandemia” en nuestra juventud; ¿Entendemos que esto es desarrollo? ¿Seremos capaces los seres humanos de ponernos de acuerdo algún día en lo esencial? ¿Qué papel deberíamos tener como ciudadanos en este escenario?

 

Hace tiempo que sigo al filósofo y teólogo Byung-Chul Han, desde mi punto de vista, una de las mentes más brillantes de la actualidad. Considero que define robustamente el origen del cáncer de las sociedades occidentales que se basa en el ensalzamiento de una vacua positividad y un cambio de paradigma social que premia un rendimiento compulsivo, en tanto en cuanto la única referencia de este se sitúa en el propio sujeto que es esclavo y víctima de su eterna insatisfacción vital.

 

“el imperativo de rendimiento lo fuerza a aportar cada vez más rendimientos. De este modo, nunca se alcanza un punto gratificante.

 (Han, 2022, p. 82).

Han explica magistralmente lo que es la sociedad de rendimiento, caracterizada, por un lado, por una positividad agotadora cuyo lema es “poder sin límites” y, por otro lado, construida sobre un culto al narcisismo que finalmente puede acabar desembocando en múltiples enfermedades mentales como son la ansiedad, la depresión, el síndrome Burnout, el TDAH o la hiperactividad, principalmente.

Para Han, la depresión por agotamiento que golpea cada día más fuerte, según los índices de salud mental, se da por dos cuestiones centrales en su análisis: en primer lugar, el imperativo de pertenecer sólo así mismo y, en segundo lugar, la presión consustancial a un continuo rendimiento que resulta extenuante para el sujeto.

 

el hombre depresivo es aquel animal laborans que se explota a sí mismo, a saber: voluntariamente, sin coacción externa. Él es al mismo tiempo verdugo y víctima” (…) “las enfermedades psíquicas de la sociedad de rendimiento constituyen precisamente las manifestaciones de esta libertad paradójica.”

(Han, 2022, p. 29-31).

 

Esa paradójica libertad individual que crece a través de la desconexión con los diversos grupos sociales, produce en el sujeto un aislamiento y autoengaño sobre sus verdaderos límites, perdiendo por completo la perspectiva de su verdadero propósito personal.

Este escenario afecta también a nuestras organizaciones, a todos los que forman parte de ella, muy especialmente, a sus directivos. Esta realidad de la “sociedad del cansancio” no es para nada extraña en mis conversaciones con directivos de diversos sectores empresariales. Algunas de sus insatisfacciones más populares radican en su soledad, en tener que lidiar en un mundo de enormes egos a la defensiva, en la incapacidad para llevar una vida equilibrada, en la dificultad de descansar y pensar con mayor calidad. 

 

El papel de las empresas en facilitar un acercamiento de sus empleados a esa búsqueda del sentido vital a través de un propósito corporativo está cobrando protagonismo en la actualidad.

Las empresas más conscientes y éticas ofrecen a sus profesionales medidas específicas que garanticen un equilibrio vital: facilitando la crianza de los hijos y cuidado de la familia, incentivando la participación activa de sus empleados en proyectos sociales con impacto positivo, trabajando un propósito que llene de satisfacción a sus grupos de interés, cuidando de la salud integral de las personas y respetando a rajatabla el debido descanso que necesitan para poder crecer, crear, innovar y reciclarse.

Por desgracia, abundan demasiados directivos que viven, de una forma u otra, en modo supervivencia. ¿Qué significa vivir en estas condiciones?

Significa que sufren en sus carnes el síndrome Burnout por ese agotamiento permanente que genera ese culto al rendimiento y esa priorización del trabajo en relación con el resto de las esferas vitales (familia, amigos, sociedad, ocio y deporte). El directivo desarrolla una especie de indefensión aprendida que le hace caer en el ácido océano de la apatía personal entrando inconscientemente en un proceso de “ahorro energético” que le obliga, como buen superviviente ,a rechazar cualquier innovación, cambio o transformación necesaria para la organización.

Significa que los directivos, centrados en ese objetivo compulsivo de hacer cosas todo el tiempo, dejan de “afilar la sierra”. Abandonan su autocuidado, físico y psicológico y esto acaba generando enfermedades que conllevan una larga recuperación. Dejan de ejercitarse físicamente con asiduidad, dejan de cultivarse, reciclarse y aprender por propia incapacidad física. Dejan de dormir bien, de meditar, de reflexionar y el poco tiempo libre que les queda, lo emplean para descansar improductivamente y proseguir en su objetivo de rendir más. Esta circunstancia, hace que se pierda el foco y la perspectiva de lo que es importante.  En detrimento de tomar buenas decisiones, se centran en satisfacer un sentimiento de culpa que les obliga a seguir haciendo cosas, cuanto más variadas, mejor, por lo que jamás profundizan en los problemas esenciales, sino que se quedan en la superficie de los temas que les ocupan. Se convierten en “Directivos TDAH".

 Los directivos que viven en estas condiciones se perciben aislados y extenuados. El cansancio continuo produce una incapacidad para atender problemas importantes, bien desde la evitación de los conflictos que paradójicamente se acaban intensificando, o bien desde un estado de alerta paranoica que les hacen ver en el entorno enemigos que en realidad no tienen. Ese estado de alerta permanente, por regla general, desemboca en problemas de ansiedad e insomnio que obligan al sujeto a sobrevivir, en muchos casos, gracias a una medicación compuesta de antidepresivos y/o ansiolíticos.

Son directivos que, para sobrevivir, se han desensibilizado con respecto a los problemas de los demás, mermando así capacidades y habilidades fundamentales en la dirección de equipos como son la empatía, el liderazgo pedagógico, el trabajo en equipo y la PACIENCIA.

 

Las organizaciones deben anticiparse a este problema sistémico con programas integrales de bienestar y desarrollo de un sólido propósito que genere conciencia sobre la importancia del autocuidado, especialmente, cuando se trata de liderar a otros. Es completamente imposible liderar y pensar con la calidad debida en un estado de supervivencia.

Sin el ejemplo cotidiano de la práctica del equilibrio vital de las personas que lideran, es más probable que muchos profesionales acaben imitando comportamientos poco sostenibles para su propia vida y para la organización en la que trabajan. Sostenibilidad y supervivencia son cuestiones antagónicas en la práctica individual y colectiva.

 

 


NICHOLAS WINTON: RETRATO DE UN LÍDER ÉTICO

 

Acabo de salir del cine con mi hija Noa. No tenía claro si le iba a gustar esta película porque es un drama en toda regla; creo que el cine es un recurso pedagógico de gran valor que permite que los niños (y adultos) puedan analizar otras realidades que movilicen su empatía y esa perspectiva tan valiosa para valorar lo “suertudo” que se es.

Creo que la vida es eso, pura PERSPECTIVA. Con perspectiva y un buen propósito es mucho más probable que uno alcance ese logro tan ambicioso y legítimo que consiste en disfrutar de “una buena vida” - tal y como la entendían los griegos-. No sé qué más se puede pedir.

La película “Los niños de Winton” no es algo espectacular, pero es casi imposible no sentir una enorme emoción e inspiración gracias al personaje principal, Sir Nicholas Winton, interpretado por el maestro Anthony Hopkins.

Y es que es muy difícil no emocionarse cuando estás ante un líder con enorme autoridad moral; ¿Qué explica esa autoridad y capacidad de influencia? Pues habilidades, valores y virtudes éticas como son la coherencia, ejemplaridad, altruismo, justicia, competencia, capacidad de gestión, responsabilidad, integridad, coraje, humildad, resiliencia, adecuada gestión emocional y absoluto dominio del ego.

Es emocionante ver el enorme impacto positivo que tienen los líderes éticos allí donde despliegan su talento, me hace tener, aún más si cabe, una mayor conciencia de la necesidad de la iniciativa que lidero desde hace cuatro años: ELO (Ethical Leadership for Organizations). Un proyecto profesional y un propósito personal inspirado en este tipo de líderes y dedicado, muy especialmente, a aquellas personas que padecen o han padecido en su carrera profesional y desarrollo personal otros liderazgos antagónicos a los de Sir Winton.

A pesar de mi escepticismo, a Noa le ha encantado esta historia y, aunque es como yo (antes de que le vean derramando una lágrima es capaz de hacer el más divertido de los paripés), le he pillado emocionada con una de las escenas finales, la del reconocimiento de los niños -en ese momento ya adultos- que fueron salvados. Un profundo agradecimiento de algunos de esos 669 niños que, paradójicamente, no atenúa la tristeza del protagonista en su fallida misión de salvar a todos de una muerte anunciada.
En ese momento se acordó más de los que no estaban, que de los que estaban, de eso es de lo que está hecho el carácter de un líder ético.

 

 


SOBRE LA LEALTAD

SOBRE LA LEALTAD

Sofía Unda

Profesora de Liderazgo, Pensamiento Crítico y Ética Empresarial.

 

 

 

 

 

 

Llama la atención el origen etimológico del concepto lealtad puesto que proviene del latín  Lex, Legis (Ley), - alis (relativo a) y el sufijo -dad (de cualidad). Por lo tanto, la lealtad, en su origen etimológico se podría definir como el cumplimiento de lo que exigen las leyes. La Real Academia Española entiende que es una: 1.f. Cualidad de Leal; 2.f.p. us. Legalidad, verdad, realidad.  En este sentido, para la Real Academia Española una persona Leal se definiría como un sujeto: 1. Que guarda a alguien o algo la debida fidelidad; 2. Fidedigno verídico y fiel, en el trato o en el desempeño de un oficio o cargo; 3. Dicho de una acción: propia de una persona fiel; 4. Dicho de un animal doméstico, como el perro o el caballo: que muestra a su dueño cierta especie de amor, fidelidad y reconocimiento; 5. Dicho de una caballería: que no es falsa.

 

A la luz de las diferentes acepciones del término, se podrían diferenciar dos tipos de lealtad aplicada específicamente al ser humano y a las organizaciones: la lealtad crítica y la acrítica. Se entiende que la lealtad crítica implica una objetividad y un desinterés en el proceso de interpretar, analizar, inferir, criticar y comunicar al interesado la realidad de un acontecimiento fundamentado en evidencias y hechos. Por otro lado, la lealtad acrítica se desarrolla, por regla general, sin juicio fundamentado, ni pensamiento crítico y, generalmente, cobra sentido en la consumación de un interés personal que justifica esa fidelidad acrítica hacia un profesional, bien por el respeto hacia una posición jerárquica, o bien por el miedo a poner en riesgo un statu quo beneficioso.

 

En el mismo concepto de lealtad de la RAE se incluyen tres palabras que son, desde mi punto de vista, clave: “legalidad, verdad y realidad”. En efecto, la lealtad en el ser humano conlleva el cumplimiento de normas que caminen hacia el principio de justicia y equidad en las organizaciones. También, requiere del absoluto compromiso con la búsqueda de la verdad, que es precisamente el fin último de un pensador crítico, y la habilidad para comunicarla con el debido respeto, ciñéndose a los hechos y evidencias recogidas en cada situación. Por eso, el que ejerce una lealtad crítica domina perfectamente la habilidad del pensamiento crítico, como digo en mis clases de esta disciplina, la habilidad por excelencia más demandada y, paradójicamente, menos aceptada e incentivada en la práctica profesional de la mayoría de las organizaciones.

 

La lealtad también puede ejercerse en diversos contextos: el institucional o el personal. La lealtad ejercida en el contexto institucional o profesional se dirige hacia el conjunto de stakeholders o hacia la misma institución en el marco de un contrato previamente definido y aceptado por ambas partes. En cambio, la lealtad ejercida en el ámbito personal tiene que ver con un tipo de lealtad intrínseca natural que a priori se debe demostrar genuinamente a todas aquellas personas que forman parte de la esfera familiar o amical. En ambos contextos la persona debe ejercitar la lealtad teniendo presente límites morales y éticos difusos y, tratándose de esta sociedad líquida, también resbaladizos y peligrosamente relativos.

 

Independientemente del contexto, la lealtad puede considerarse un valor o una virtud estructural en la persona que conecta con sus valores meta y guía. Muchos profesionales a los que he preguntado sobre este tema me han respondido que la lealtad es en cierta manera como la ética, algo que sólo se demuestra en la acción, especialmente, en los momentos críticos de gran dificultad, y que podría variar de un ámbito a otro.

¿Una persona puede ser leal en el ámbito familiar y no serlo en el profesional? Desde luego que sí, conozco unas decenas de casos, pero al igual que en el campo de la ética, cuando alguien aparentemente íntegro es incoherente en la práctica en alguna esfera de su vida durante un tiempo prolongado, acaba siendo víctima de sí mismo como principal responsable de atentar contra su propia dignidad personal.

En estos casos -les digo a mis estudiantes de ética empresarial- se produce en el mismo sujeto una especie de enfermedad psicológica autoinmune en la que es el mismo sujeto el que acaba aniquilando la escasa lealtad que se tiene hacia sí mismo, e incapaz de soportar psicológicamente esta disonancia, construye subterfugios imaginarios que le hacen más llevadera su existencia e interpretación de sí mismo y la realidad.

Es muy curiosa la manera en que se comportan las personas desleales y sus estratagemas avanzadas de autoengaño cuando deben justificarse así mismas la carencia de esta virtud. Por cierto, se debe tener presente que la lealtad hacia uno mismo sería el tercer tipo de lealtad concebida desde este enfoque como la más importante de todas puesto que es el cimiento de las demás. La conclusión que extraigo de este análisis me lleva con cierta ilusión a la misma que llegué después de diez años de estudio en mi tesis doctoral sobre liderazgo ético:

  1. El desarrollo de la dimensión personal relacionada en mayor medida con el autonocimiento y la formación del carácter ético es absolutamente clave para el desarrollo del resto de niveles y dimensiones. En el caso de la lealtad, ¿Se puede ser leal con los demás sin serlo auténticamente uno mismo? Desde el modelo de liderazgo ético nos preguntábamos, ¿Se puede dirigir a los demás con integridad sin tener una mínima capacidad de autoliderazgo o autogestión? Pues en ambos casos la respuesta es que muy difícilmente se puede lograr con la excelencia debida.
  2. A mayor coherencia en el despliegue de su ejercicio en todos y cada uno de los ámbitos vitales, mayor calidad de la virtud. En este sentido, el ejercicio del liderazgo ético será de mayor calidad si la persona actúa coherentemente con sus principios y valores en todos los ámbitos vitales (personal, familiar, institucional, social, etc.). La lealtad seguiría el mismo esquema por su indisoluble relación con la ética de la persona que la practica. La coherencia en su ejercicio en todos los niveles y ámbitos vitales impacta en la calidad intrínseca de la misma virtud.

 

Cuando hablamos de lealtad nos cuesta menos pensar en su ejercicio en el ámbito personal. Parece que el tipo de vínculo afectivo con otro ser humano afecta al grado de lealtad que debe ejercitarse hacia este en la práctica. Esta idea es razonable, por ejemplo, en el ámbito familiar; entiendo que el ejercicio de lealtad más elevado que puede practicarse es el de un padre hacia con sus hijos.  En este sentido, se entiende que la lealtad consistiría en un permanente ejercicio de orientación fundamentada y razonada que tendría como finalidad el logro de su máximo potencial. En este ejercicio se pueden evidenciar dos cuestiones relevantes que caracterizan una conducta leal: una motivación trascendente del padre por conseguir de su hijo el máximo desarrollo personal, así como la capacidad para asumir momentos incómodos de corrección, formación, educación en valores, castigos, retroalimentación y mucha comunicación que permita anticiparse, revertir o corregir cuestiones que propicien su evolución en la dirección correcta.

Con ciertas diferencias obvias, veo muchos paralelismos entre este tipo de lealtad parental, con la lealtad que a priori le debe un directivo a su equipo de trabajo. A mis estudiantes directivos les digo muchas veces que si lo que realmente quieren es dirigir equipos tienen que guiar su comportamiento a través de una motivación trascendente que persiga su desarrollo efectivo y, especialmente, deben ser incómodos… Sí… muy incómodos. Un buen líder huye de la complacencia y se centra en conseguir lo mejor de cada miembro de su equipo, esto siempre es fuente de conflicto, de resistencia frente a la convivencia con la diversidad de ideas y métodos de trabajo que requiere una gran inversión energética personal y, por otro lado, de grandes momentos de aprendizaje, tolerancia y mucho sentido del humor. Igualmente, alguien que se quiere dedicar a la dirección de equipos debe tener todos los días en mente que, para dirigir bien, debe estar preparado para la parte más difícil que consiste en ser capaz de tomar decisiones impopulares pero correctas, y estar preparado para que estas no sean asumidas, ni acogidas con la madurez debida.

No nos engañemos, las personas independientes, leales y honestas intelectualmente movilizan el sentimiento más poderoso en las organizaciones: el miedo, que a su vez genera conductas reactivas e imprevisibles en el ser humano que, en mi experiencia personal, desembocan en un arrinconamiento o despido del profesional “conflictivo”. Ese es el precio que debe pagar un directivo crítico, independiente e íntegro en una sociedad caracterizada por un acuciante narcisismo e hipersensibilidad.

 

¿Por qué es tan importante la lealtad crítica en las organizaciones?

La lealtad es tan importante para las organizaciones porque la confianza desayuna, come, merienda y cena lealtad; y que no tengamos duda que la confianza es el mayor intangible que puede atesorar cualquier organización, comunidad y sociedad. Alguien que no tiene autoridad difícilmente generará la confianza debida y, por ende, una lealtad bien entendida y clave para la gestión exitosa de cualquier proyecto empresarial.

Se entiende -en la mayor parte de las organizaciones-, que la lealtad se deba fundamentar en el respeto a una jerarquía o a la fe ciega hacia un cargo determinado. En este reino de obediencia a quien no suele ostentar una legítima autoridad, se desarrollan inevitablemente culturas en las que se juega a la falsedad e hipocresía más tóxica y vacua. En dichas culturas cohabitan artificialmente, por un lado, profesionales que generan un “ecosistema de espejismos” en las que necesitan creer en la frágil lealtad de sus equipos, cuando en el fondo saben que, llegado el momento, cuando dejen los galones de sus puestos esa lealtad bien podría tornarse en una oposición directa con la misma naturaleza acrítica.

Por otro lado, también proliferan empleados que invierten su energía en interpretar el papel de un profesional leal, entendiendo la lealtad como se concibe en una de las acepciones de la RAE, aplicada a algunos animales domésticos. En este tipo de culturas la confianza es un valor instrumental al servicio de la incompetencia, la falta de un liderazgo visionario y un sentido desacertado de la contribución personal al bien común. Son culturas egocéntricas y descompensadas donde todo el mundo acaba por delegar en el otro la difícil misión de pensar y no rendirse cuando se trata de ir en la dirección correcta. Por desgracia, a ese que le toca remar contracorriente en el ácido océano de la lealtad acrítica, suele servir de chivo expiatorio en el propósito de dejar claras las razones que justifican quien tuvo siempre la razón (sesgo cognitivo confirmatorio por excelencia); razones que, por cierto, ni siquiera el séquito de los leales acríticos en su foro interno se llegan a creer del todo, aunque con lealtad acrítica defiendan a capa y espada.

 

Después de diecinueve años en puestos de gestión y docencia en más de siete universidades públicas y privadas he de decir que este tema se ha convertido en el mal endémico del conjunto de las organizaciones, paradójicamente, también en las del sector educativo. En este tipo de organizaciones, contradictoriamente, se exige una lealtad acrítica a profesionales que deberían ser baluartes del conocimiento, criterio académico y fuente de inspiración o ejemplo en el proceso formativo de mentes críticas.

La dirección empresarial no está preparada para seleccionar, promocionar e incentivar profesionales genuinamente leales. En primer lugar, porque todo aquello que puede llegar a cuestionar el statu quo es incómodo y peligroso si de lo que se trata es de mantenerse en el poder. En segundo lugar, porque hay que estar hecho de una pasta especial para encajar críticas provenientes de personas con enorme criterio e integridad. Por desgracia, no conozco demasiados directivos que se rodeen de profesionales así y es una lástima, porque si se trata de ser egoístas, uno debería saber a estas alturas del partido que se necesita de este tipo de talento crítico para progresar, desarrollarse, corregirse y sostenerse siempre en la buena dirección.

La lealtad crítica es tan valiosa en las organizaciones porque supone la mayor evidencia de amor y respeto por uno mismo, por lo que se hace y por quienes te acompañan en el camino. Me inspiro en el Quijote y la enorme lealtad crítica que demuestra Sancho con este en muchas de las extraordinarias aventuras que se narran, especialmente, la relativa a los Molinos de viento... no tiene desperdicio.

¿Qué directivo no querría tener un Sancho Panza entre los suyos? Pues la conclusión a la que he llegado con el tiempo es que no muchos dirigentes están preparados para gestionar y trabajar con profesionales que ejercitan un lealtad crítica. 

 

(… ) “Aquellos que allí se aparecen no son gigantes, sino molinos de viento, y lo que en ellos parecen brazos son las aspas, que, volteadas del viento, hacen andar la piedra del molino”.

 

 

 

 

 


YENDO A PEOR

 

YENDO A PEOR

Hace aproximadamente 14 años me despidieron de la dirección de una consultora por denunciar una grave difamación del CEO hacia el Director Financiero en un Comité de empresa. La cosa es que al CEO le pillamos en un tema desagradable y tuvo la inercia de hacer lo que hacen, por regla general, los cobardes: echarle la culpa a otro y buscar hábilmente un chivo expiatorio fácil.

Dos días después, nos vimos ambos directivos en “Los lunes al sol”, en medio de ese silencio ensordecedor propio de la cola del paro (los que habéis pasado por ahí, seguro que identificáis ese dolor sordo que provoca la incertidumbre).

Al día siguiente, me pasé por ambas sedes para despedirme de las personas que me acompañaron esos años, especialmente, de mi equipo de trabajo. Lo hice con el orgullo de haber desempeñado, con su valiosa ayuda, un trabajo titánico, reconocido interna y externamente –“eso no nos lo quita nadie, Sofi” – me dijo el profesional del que menos esperaba una reacción de cariño tan empática-.

El mensaje a la organización por parte de la alta dirección fue aplastante: la honestidad es una virtud “relativa” y “contraindicada” en la dirección de empresas; aquel que compromete sus intereses personales por evitarle a alguien un daño relevante, además de ser un imbécil, está condenado, igual, igual que en la antigua Grecia, al más inhóspito ostracismo.

Muchas de esas personas -hoy en día grandes amigos- siempre pusieron en valor esa decisión “valiente” o “suicida” -según a quién preguntes-, si bien es cierto, que les recuerdo con cierta sorna, que el día que me vieron aparecer por allí para despedirme de todos como Dios manda no tenían claro si saludarme, abrazarme, llorar o ignorarme por las posibles represalias del “ofendido” CEO.

Supongo que el mensaje que se trasladó con nuestro despido fue ejemplar y contundente y por qué no decirlo, eficaz para imponer una cultura del miedo que aniquila cualquier brote de pensamiento crítico que pueda florecer en las organizaciones. Os puedo asegurar que el implacable largoplacismo se encargó de poner en orden todo lo demás, bien lo sabe ese individuo, y bien lo saben las personas que vivieron con perspectiva la historia de esa empresa.

El miedo es poderoso y es extremadamente curioso ver los efectos que provoca en la conducta de los seres humanos; pero sobre el miedo me gustaría compartir más adelante con vosotros otra reflexión, si es que todavía me tenéis paciencia 😊.

Cuando eres tan joven, en un momento clave de tu carrera profesional, y te sucede algo así, tan abrupto, es inevitable que te asalten dudas sobre si tomaste una decisión correcta denunciando una mentira flagrante que afectaba a la reputación profesional de un compañero.

¿Lo volvería a hacer? Mi respuesta es contundente:  actualmente no lo haría por miedo a represalias. Y este pensamiento me ha dado un baño de humildad, porque seamos claros: ¿Esto es evolucionar? Considero que lo que muchos llaman inteligencia política y diplomacia, es simplemente estar yendo a peor.

Y, ¿Qué es ir a peor? Muy brevemente lo entiendo así:

  • Es ponernos en primer plano, por delante de todo y de todos.
  • Es insensibilizarte, no inmutarte antes los problemas que ocurren a tu alrededor, a veces, verdaderas tragedias sociales y personales. Es no hacer NADA por NADIE. Simplemente es no dejar un minuto de tu día para colaborar en la medida de nuestras posibilidades en problema que no sean los propios.
  • Es tomar decisiones que de ninguna manera comprometan nuestra seguridad, estatus quo y desarrollo personal.
  • Es estar quemado, cansado, superado y no actuar y mirar para otro lado cuando alguien nos necesita y la causa bien lo merece.
  • Es calcular, como lo hace un jugador profesional de ajedrez, el retorno de todo cuanto haces en ese “egosistema” que se sitúa a años luz de valores tan importantes y poco comunes hoy en día como son el altruismo, la generosidad y la autenticidad.

 

Los estudiantes más jóvenes que me sufren como profe de ética empresarial siempre me escuchan decir que la pureza de nuestras motivaciones -tal y como se entiende desde el budismo-, es un ingrediente que te hace vivir más tiempo y con mayor plenitud. Ojalá las empresas incentivaran esa pureza de las motivaciones y a los profesionales más senior jamás se nos olvidara la importancia de salvaguardar esta importante parcela ética sobre la que nos construimos a nosotros mismos. Por desgracia, no es así, y es por ello que, irremediablemente, con toda la experiencia que presumimos atesorar, vamos a peor.

Creo que las conversaciones con uno mismo son las más duras y difíciles. Como digo desde la iniciativa académica ELO (Ethical Leadership for Organizations), “atrever a mirarse” está reservado para los valientes y, considerar la posibilidad de que se está yendo a peor, es el primer paso. La consciencia y el autoconocimiento personal son herramientas poderosas que permiten hacer un buen diagnóstico que posibilite una intervención eficaz.

Si tu respuesta es que la pureza de tus motivaciones y tus virtudes han evolucionado a mejor, me gustaría muchísimo que compartieras esa experiencia.

Y tú, ¿Estás yendo a peor?


Entrevista con Arcadio García Montoro en Capital Radio (Ventaja Legal)

Tengo el gusto de facilitarles mi entrevista con Arcadio García Montoro (Capital Radio) en la que hemos tratado la iniciativa ELO Institute (Ethical Leadership for Organizations); ¡Gracias por la oportunidad de charlar sobre nuestro compromiso con la evaluación de líderes éticos en el programa Ventaja Legal!

 

 

10 ideas clave para directivos y organizaciones:

1.Cuestiones como la crisis socioeconómica provocada por el COVID, el Pacto Global de la ONU firmado por más de 1000 CEOs, los malos datos extraídos del barómetro de confianza de EDELMAN y las conclusiones que emergieron en la reciente World Economic Forum(WEF) en Davos, nos revelan una URGENCIA DE LÍDERES ÉTICOS sociales y empresariales.

2. El liderazgo ético de un profesional y de una organización se puede evaluar y certificar. En ELO Institute, tras una investigación de 20 años en el campo del liderazgo, hemos alcanzado nuestro objetivo de calcular el Coeficiente de Liderazgo Ético (Q EL) de un profesional, un área o departamento, e incluso, de toda la organización (es lo que hemos bautizado como el Ethical Corporate Mapping). Las implicaciones que tiene para el desarrollo de profesionales y prevención de crisis reputacionales son muy positivas.

 

3. Los sistemas de gestión ética, Compliance y las políticas de RSC son eficientes para impulsar comportamientos responsables, pero se quedan insuficientes para medir con fiabilidad el liderazgo ético de dirigentes y mandos intermedios, que es la variable más importante para garantizar una ética organizativa.

4. La ética organizativa es la suma del carácter ético de todas las personas que componen la organización, especialmente, las de aquellos profesionales que ocupan puestos estratégicos con responsabilidad en la toma de decisiones. Por eso, la evaluación necesariamente debe ir hasta ese nivel de análisis.

5. El directivo o mando intermedio que da el paso de "atrever a mirarse" podrá certificar la calidad de su liderazgo ético en cuatro niveles diferentes. Es un certificado que le permitirá poder optar a nuevos retos y proyectos de responsabilidad.

 

6. ELO Institute desarrolla informes confidenciales para que el profesional tenga claro cómo impacta su liderazgo ético en el conjunto de la organización, cuáles son sus áreas fuertes, de mejora y puntos ciegos.

7. Este sistema pionero de evaluación permite promocionar y desarrollar a los mejores líderes: líderes éticos, honestos, competentes y resonantes o emocionalmente inteligentes. Además, con esta evaluación la organización dispondrá de un SELLO DE COMPROMISO CON EL LIDERAZGO ÉTICO que le permitirá atraer talento ético.

8. Y con ello, la organización mejora su reputación, su cultura, sus resultados, aumentando significativamente la confianza de todos sus grupos de interés (sociedad, empleados, proveedores, accionistas y clientes).

9. El equipo que realiza las evaluaciones es un equipo profesional muy senior compuesto por tres evaluadores que garantizan que la evaluación y la certificación se realiza con la máxima objetividad.

10. Más información en nuestra web: elo-institute.com ; mail: info@elo-institute.com

¡COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO ÉTICO EN LAS ORGANIZACIONES!


"A veces, el silencio es la peor mentira"

 

Algunas experiencias, especialmente relativas al ámbito profesional han hecho darme cuenta del enorme valor del silencio y la virtud de las palabras precisas cuando son necesarias. El silencio es un concepto resbaladizo que puede entenderse desde un punto de vista muy positivo o, por el contrario, significativamente negativo. Alcanzar el punto medio en el complejo arte del silencio utilizando con arrojo la palabra, sin duda, es un ejercicio reservado para los sabios. Creo que hace falta toda una vida para lograr manejar con destreza los silencios y utilizar aquellas palabras que deben pronunciarse para el bien común, y si se diera el caso, en detrimento de nuestros propios intereses personales.

 

Cuando decimos “en boca cerrada no entran moscas” (proverbio español) o “el silencio es un amigo que jamás traiciona” (Confucio) y, también, “el silencio es la primera piedra del templo de la filosofía” (Pitágoras), nos centramos en la parte positiva del silencio como un aliado fundamental para el desarrollo de múltiples virtudes como son la prudencia, la templanza, la capacidad reflexiva y la consciencia. He conocido a muchas personas que no toleran el silencio o la soledad, y esta cuestión, por desgracia, no suele ser buena compañera de viaje. Es un aprendizaje fundamental para uno mismo aprender a escuchar auténticamente y dar paso al silencio, especialmente, cuando el ego emerge y se defiende como si se tratara de un depredador en plena sabana.

 

El silencio es fundamental, sí, pero también tiene su lado negativo. Decía Khalil Gibran que “el silencio del envidioso está lleno de ruidos” y mi admirado Miguel Unamuno que “a veces, el silencio es la peor mentira. Y es que es en Miguel de Unamuno donde encontré inspiración para escribir este artículo. Luego voy con él.

 

Mi pasión por la filosofía y la ética fueron el impulso que permitió que finalizara una tesis doctoral sobre liderazgo ético en el año 2013 y en 2020 fundara la primera organización para la evaluación y certificación del liderazgo ético en organizaciones. En esta investigación me centré en estudios de la Universidad de Pensilvania en los que se concluyó que uno de los factores más importantes para definir el ejercicio del liderazgo ético se basa en actuar cuando se conoce que se ha producido una violación de estándares éticos (Treviño et al., 2003, 2005). Para estos autores los líderes éticos hablan, se movilizan estratégicamente e intervienen cuando alguien ha cruzado la línea roja.

 

He visto casi de todo en mi variada experiencia laboral. Profesionales profundamente éticos que, cansados de comulgar con ruedas de molino, deciden por voluntad propia perderse en el enorme territorio reservado a la mediocridad. Profesionales profundamente antiéticos que, apoyados por el silencio ajeno, campan a sus anchas y hacen de las suyas sin apenas consecuencias. También, profesionales éticos que se convierten forzadamente en nómadas porque van de un lado a otro buscando un lugar que acoja sin miedos y sin complejos su enorme talento. Y, por último, he podido ver cómo esos profesionales tóxicos que públicamente presumen de “impunidad”, no sólo no son penalizados por la organización, sino que algunos son promocionados injustamente a posiciones en las que pueden seguir haciendo de las suyas aún con más vigor, pueden suponer ustedes el enorme impacto que esto tiene en la cultura de las organizaciones y la confianza de los trabajadores que, en el peor de los casos, deciden imitar esos comportamientos porque han aprendido que, para sobrevivir en una organización, la ética mejor se queda en casa.

 

Independientemente del destino deparado para esta gran variedad de profesionales, a mí me llamó siempre la atención lo que denomino “el océano gris del silencio de la mediocridad” que es esa dimensión en la que alguna vez nos hemos visto forzados a situarnos algunos de nosotros. Es esa dimensión en la que un profesional (aparentemente ético) decide no intervenir pese a que su ayuda sería de vital importancia para impedir o paliar una injusticia.

Por el contrario, también me han llamado siempre la atención aquellas personas que, pudiendo perder mucho, deciden no mirar para otro lado con el fin de evitar que alguien sufra a causa de un abuso. Entender qué mecanismo es el que activa la virtud ética del “coraje prudente” (diferente al estilo justiciero de corte suicida que lo que consigue con buenos propósitos es que todos acaben fatal), puede tener enormes implicaciones educativas y culturales. Tengo claro que este mecanismo es consustancial a la grandeza del carácter de las personas y sería óptimo trabajarlo junto con el pensamiento crítico que debe ser el fiel compañero de esta virtud.

 

El ejemplo por excelencia lo representa Miguel de Unamuno enfrentándose el 12 de octubre de 1936 a los legionarios de Millán Astray en el paraninfo de la Universidad de Salamanca de la que era Rector. Hay que tener mucho valor, pero mucho valor, para enfrentarse en pleno acto institucional al poder político establecido, retractándose de su elección política, gritando como si no hubiera un mañana que “vencer, no es convencer” y poniendo en riesgo su propio estatus e integridad física. Les facilito por si quieren profundizar en el texto completo de este valiente discurso pronunciado contra todo pronóstico en pleno acto institucional ¡Con un par!

Aquí el texto completo para quien quiera consultarlo. No tiene desperdicio. https://salamancaenguerra.blogspot.com/2019/11/el-discurso-de-miguel-de-unamuno-el-12.html#:~:text=El%20discurso%20de%20Unamuno,quer%C3%ADa%20hablar%2C%20porque%20me%20conozco

 

Este tema guarda grandes implicaciones en el plano educativo; sin ir más lejos podemos analizar el tema del silencio que padecen los estudiantes víctimas de bullying. Hace un tiempo estuve familiarizada con la investigación sobre este tema que en la actualidad es muy relevante para los profesionales de la educación. Cuando profundizas en su contenido, te quedas perpleja leyendo las vivencias de niños que padecen auténticos infiernos en contextos que, por el contrario, deberían garantizar la seguridad y la protección infantil.

Hace unos días visualicé por casualidad el video de Iñaki Zubizarreta “es hora de romper el silencio sobre el bullying” (Fundación BBVA); he de decir que mi cuerpo se revolvió y su historia me emocionó mucho. Os dejo el enlace del video por si a alguno lo quiere consultar:

https://www.youtube.com/watch?v=gODzdiZ4Gj8

Iñaki decía en su discurso que: “hace falta la suma de voces, hay que romper el silencio. Muchas veces el hecho de denunciar, que el término lo suelen tener sobre todo los jóvenes, lo tenéis bastante confuso… qué es denunciar y qué es chivar, que es una de las maniobras o instrumentos que suelen utilizar los mediocres, esos que necesitan humillar a alguien para sentirse importantes. El hecho de que tu denuncies que alguien lo está pasando mal es que eres un chivato, no… eres un valiente que estás denunciando. Hace falta valentía. Tanto el que está sufriendo como el que lo ve. No nos podemos quedar cruzados, tenemos que romper la ley del silencio. El silencio puede ser letal. Y es durísimo, os lo aseguro”.

De su relato me gusta, especialmente, la parte final. Hay que ser valiente para salir de ese infierno, pero hay que tener un coraje especial para coger todo ese caos devastador y convertirlo en el propósito de tu vida. Lo que relata Iñaki es algo muy similar a lo que viven muchas personas en diversas organizaciones. Como dice el protagonista: “el silencio es la soledad”.

Si pudiera hablar con Iñaki le diría que gracias a iniciativas como la que el lidera hay muchos niños que no van a transitar por ese terrible camino. También, que gracias a iniciativas como la suya se está desarrollando desde hace algunos años una conciencia poderosa sobre el tema que ha calado con fuerza en la sociedad y el conjunto de organizaciones educativas, sobre todo, en lo que respecta a la necesidad de concienciar sobre el papel que tienen las personas que silencian estos brutales acontecimientos. Si recuerdan, hubo una compaña en tele 5 (Mediaset) muy potente llamada “se buscan valientes”, cuya estrategia de comunicación se centraba precisamente en desarrollar entre los niños y jóvenes ese coraje prudente para denunciar abusos.

 

En el caso educativo, los niños no denuncian en su mayoría por miedo, bien por ser etiquetados de chivatos, bien por perder colegas y popularidad o, bien por puro instinto de supervivencia que impide convertirse en una víctima más. Por desgracia, tiene bastantes similitudes con los casos que podemos analizar en la práctica laboral. Y, en ambos casos, se deberían tener previstos mecanismos para poder denunciar los hechos con la plena garantía de no sufrir ningún tipo de represalias por ello.

Es cierto que, en la legislación vigente, la Inspección de Trabajo pone a disposición del ciudadano el buzón de lucha contra el fraude laboral, pero es del todo insuficiente para aquellos casos en los que no se puede demostrar fehacientemente lo que está sucediendo y, además, tampoco es una medida que impacte en lo esencial: un cambio de valores en la cultura corporativa.

Considero más eficaz que todas las organizaciones pusieran a disposición del empleado (y de los estudiantes) buzones de denuncias totalmente anónimos para trasladar con plena libertad abusos y comportamientos que claramente se desvían de la ley y el código ético de la organización. Está claro que, si la organización facilitara mecanismos para luchar contra el silencio, protegiendo el anonimato y los derechos del trabajador, prevendría muchas actuaciones irregulares que podrían impactar negativamente en la reputación corporativa.

 

No nos engañemos, intervenir y hablar para hacer justicia siempre pasa factura a corto plazo pero, desde un punto de vista largoplacista, ¿Nos hemos parado a pensar en las consecuencias que tiene colectiva (e individualmente) permitir que el bien común no impere? Como dice Iñaki en el video “aquí la responsabilidad recae tanto en el que lo hace, como el que lo permite”, por ello, entre todos y con ciertas dosis de coraje prudente, debemos hacer todo lo posible por dejar atrás el océano gris del silencio de la mediocridad. Muchas veces me pregunto, ¡Qué sería de la humanidad sin líderes éticos como Miguel de Unamuno o Iñaki Zubizarreta!

Muchas gracias por llegar hasta aquí.