SOBRE LA LEALTAD
SOBRE LA LEALTAD
Sofía Unda
Profesora de Liderazgo, Pensamiento Crítico y Ética Empresarial.
Llama la atención el origen etimológico del concepto lealtad puesto que proviene del latín Lex, Legis (Ley), - alis (relativo a) y el sufijo -dad (de cualidad). Por lo tanto, la lealtad, en su origen etimológico se podría definir como el cumplimiento de lo que exigen las leyes. La Real Academia Española entiende que es una: 1.f. Cualidad de Leal; 2.f.p. us. Legalidad, verdad, realidad. En este sentido, para la Real Academia Española una persona Leal se definiría como un sujeto: 1. Que guarda a alguien o algo la debida fidelidad; 2. Fidedigno verídico y fiel, en el trato o en el desempeño de un oficio o cargo; 3. Dicho de una acción: propia de una persona fiel; 4. Dicho de un animal doméstico, como el perro o el caballo: que muestra a su dueño cierta especie de amor, fidelidad y reconocimiento; 5. Dicho de una caballería: que no es falsa.
A la luz de las diferentes acepciones del término, se podrían diferenciar dos tipos de lealtad aplicada específicamente al ser humano y a las organizaciones: la lealtad crítica y la acrítica. Se entiende que la lealtad crítica implica una objetividad y un desinterés en el proceso de interpretar, analizar, inferir, criticar y comunicar al interesado la realidad de un acontecimiento fundamentado en evidencias y hechos. Por otro lado, la lealtad acrítica se desarrolla, por regla general, sin juicio fundamentado, ni pensamiento crítico y, generalmente, cobra sentido en la consumación de un interés personal que justifica esa fidelidad acrítica hacia un profesional, bien por el respeto hacia una posición jerárquica, o bien por el miedo a poner en riesgo un statu quo beneficioso.
En el mismo concepto de lealtad de la RAE se incluyen tres palabras que son, desde mi punto de vista, clave: “legalidad, verdad y realidad”. En efecto, la lealtad en el ser humano conlleva el cumplimiento de normas que caminen hacia el principio de justicia y equidad en las organizaciones. También, requiere del absoluto compromiso con la búsqueda de la verdad, que es precisamente el fin último de un pensador crítico, y la habilidad para comunicarla con el debido respeto, ciñéndose a los hechos y evidencias recogidas en cada situación. Por eso, el que ejerce una lealtad crítica domina perfectamente la habilidad del pensamiento crítico, como digo en mis clases de esta disciplina, la habilidad por excelencia más demandada y, paradójicamente, menos aceptada e incentivada en la práctica profesional de la mayoría de las organizaciones.
La lealtad también puede ejercerse en diversos contextos: el institucional o el personal. La lealtad ejercida en el contexto institucional o profesional se dirige hacia el conjunto de stakeholders o hacia la misma institución en el marco de un contrato previamente definido y aceptado por ambas partes. En cambio, la lealtad ejercida en el ámbito personal tiene que ver con un tipo de lealtad intrínseca natural que a priori se debe demostrar genuinamente a todas aquellas personas que forman parte de la esfera familiar o amical. En ambos contextos la persona debe ejercitar la lealtad teniendo presente límites morales y éticos difusos y, tratándose de esta sociedad líquida, también resbaladizos y peligrosamente relativos.
Independientemente del contexto, la lealtad puede considerarse un valor o una virtud estructural en la persona que conecta con sus valores meta y guía. Muchos profesionales a los que he preguntado sobre este tema me han respondido que la lealtad es en cierta manera como la ética, algo que sólo se demuestra en la acción, especialmente, en los momentos críticos de gran dificultad, y que podría variar de un ámbito a otro.
¿Una persona puede ser leal en el ámbito familiar y no serlo en el profesional? Desde luego que sí, conozco unas decenas de casos, pero al igual que en el campo de la ética, cuando alguien aparentemente íntegro es incoherente en la práctica en alguna esfera de su vida durante un tiempo prolongado, acaba siendo víctima de sí mismo como principal responsable de atentar contra su propia dignidad personal.
En estos casos -les digo a mis estudiantes de ética empresarial- se produce en el mismo sujeto una especie de enfermedad psicológica autoinmune en la que es el mismo sujeto el que acaba aniquilando la escasa lealtad que se tiene hacia sí mismo, e incapaz de soportar psicológicamente esta disonancia, construye subterfugios imaginarios que le hacen más llevadera su existencia e interpretación de sí mismo y la realidad.
Es muy curiosa la manera en que se comportan las personas desleales y sus estratagemas avanzadas de autoengaño cuando deben justificarse así mismas la carencia de esta virtud. Por cierto, se debe tener presente que la lealtad hacia uno mismo sería el tercer tipo de lealtad concebida desde este enfoque como la más importante de todas puesto que es el cimiento de las demás. La conclusión que extraigo de este análisis me lleva con cierta ilusión a la misma que llegué después de diez años de estudio en mi tesis doctoral sobre liderazgo ético:
- El desarrollo de la dimensión personal relacionada en mayor medida con el autonocimiento y la formación del carácter ético es absolutamente clave para el desarrollo del resto de niveles y dimensiones. En el caso de la lealtad, ¿Se puede ser leal con los demás sin serlo auténticamente uno mismo? Desde el modelo de liderazgo ético nos preguntábamos, ¿Se puede dirigir a los demás con integridad sin tener una mínima capacidad de autoliderazgo o autogestión? Pues en ambos casos la respuesta es que muy difícilmente se puede lograr con la excelencia debida.
- A mayor coherencia en el despliegue de su ejercicio en todos y cada uno de los ámbitos vitales, mayor calidad de la virtud. En este sentido, el ejercicio del liderazgo ético será de mayor calidad si la persona actúa coherentemente con sus principios y valores en todos los ámbitos vitales (personal, familiar, institucional, social, etc.). La lealtad seguiría el mismo esquema por su indisoluble relación con la ética de la persona que la practica. La coherencia en su ejercicio en todos los niveles y ámbitos vitales impacta en la calidad intrínseca de la misma virtud.
Cuando hablamos de lealtad nos cuesta menos pensar en su ejercicio en el ámbito personal. Parece que el tipo de vínculo afectivo con otro ser humano afecta al grado de lealtad que debe ejercitarse hacia este en la práctica. Esta idea es razonable, por ejemplo, en el ámbito familiar; entiendo que el ejercicio de lealtad más elevado que puede practicarse es el de un padre hacia con sus hijos. En este sentido, se entiende que la lealtad consistiría en un permanente ejercicio de orientación fundamentada y razonada que tendría como finalidad el logro de su máximo potencial. En este ejercicio se pueden evidenciar dos cuestiones relevantes que caracterizan una conducta leal: una motivación trascendente del padre por conseguir de su hijo el máximo desarrollo personal, así como la capacidad para asumir momentos incómodos de corrección, formación, educación en valores, castigos, retroalimentación y mucha comunicación que permita anticiparse, revertir o corregir cuestiones que propicien su evolución en la dirección correcta.
Con ciertas diferencias obvias, veo muchos paralelismos entre este tipo de lealtad parental, con la lealtad que a priori le debe un directivo a su equipo de trabajo. A mis estudiantes directivos les digo muchas veces que si lo que realmente quieren es dirigir equipos tienen que guiar su comportamiento a través de una motivación trascendente que persiga su desarrollo efectivo y, especialmente, deben ser incómodos… Sí… muy incómodos. Un buen líder huye de la complacencia y se centra en conseguir lo mejor de cada miembro de su equipo, esto siempre es fuente de conflicto, de resistencia frente a la convivencia con la diversidad de ideas y métodos de trabajo que requiere una gran inversión energética personal y, por otro lado, de grandes momentos de aprendizaje, tolerancia y mucho sentido del humor. Igualmente, alguien que se quiere dedicar a la dirección de equipos debe tener todos los días en mente que, para dirigir bien, debe estar preparado para la parte más difícil que consiste en ser capaz de tomar decisiones impopulares pero correctas, y estar preparado para que estas no sean asumidas, ni acogidas con la madurez debida.
No nos engañemos, las personas independientes, leales y honestas intelectualmente movilizan el sentimiento más poderoso en las organizaciones: el miedo, que a su vez genera conductas reactivas e imprevisibles en el ser humano que, en mi experiencia personal, desembocan en un arrinconamiento o despido del profesional “conflictivo”. Ese es el precio que debe pagar un directivo crítico, independiente e íntegro en una sociedad caracterizada por un acuciante narcisismo e hipersensibilidad.
¿Por qué es tan importante la lealtad crítica en las organizaciones?
La lealtad es tan importante para las organizaciones porque la confianza desayuna, come, merienda y cena lealtad; y que no tengamos duda que la confianza es el mayor intangible que puede atesorar cualquier organización, comunidad y sociedad. Alguien que no tiene autoridad difícilmente generará la confianza debida y, por ende, una lealtad bien entendida y clave para la gestión exitosa de cualquier proyecto empresarial.
Se entiende -en la mayor parte de las organizaciones-, que la lealtad se deba fundamentar en el respeto a una jerarquía o a la fe ciega hacia un cargo determinado. En este reino de obediencia a quien no suele ostentar una legítima autoridad, se desarrollan inevitablemente culturas en las que se juega a la falsedad e hipocresía más tóxica y vacua. En dichas culturas cohabitan artificialmente, por un lado, profesionales que generan un “ecosistema de espejismos” en las que necesitan creer en la frágil lealtad de sus equipos, cuando en el fondo saben que, llegado el momento, cuando dejen los galones de sus puestos esa lealtad bien podría tornarse en una oposición directa con la misma naturaleza acrítica.
Por otro lado, también proliferan empleados que invierten su energía en interpretar el papel de un profesional leal, entendiendo la lealtad como se concibe en una de las acepciones de la RAE, aplicada a algunos animales domésticos. En este tipo de culturas la confianza es un valor instrumental al servicio de la incompetencia, la falta de un liderazgo visionario y un sentido desacertado de la contribución personal al bien común. Son culturas egocéntricas y descompensadas donde todo el mundo acaba por delegar en el otro la difícil misión de pensar y no rendirse cuando se trata de ir en la dirección correcta. Por desgracia, a ese que le toca remar contracorriente en el ácido océano de la lealtad acrítica, suele servir de chivo expiatorio en el propósito de dejar claras las razones que justifican quien tuvo siempre la razón (sesgo cognitivo confirmatorio por excelencia); razones que, por cierto, ni siquiera el séquito de los leales acríticos en su foro interno se llegan a creer del todo, aunque con lealtad acrítica defiendan a capa y espada.
Después de diecinueve años en puestos de gestión y docencia en más de siete universidades públicas y privadas he de decir que este tema se ha convertido en el mal endémico del conjunto de las organizaciones, paradójicamente, también en las del sector educativo. En este tipo de organizaciones, contradictoriamente, se exige una lealtad acrítica a profesionales que deberían ser baluartes del conocimiento, criterio académico y fuente de inspiración o ejemplo en el proceso formativo de mentes críticas.
La dirección empresarial no está preparada para seleccionar, promocionar e incentivar profesionales genuinamente leales. En primer lugar, porque todo aquello que puede llegar a cuestionar el statu quo es incómodo y peligroso si de lo que se trata es de mantenerse en el poder. En segundo lugar, porque hay que estar hecho de una pasta especial para encajar críticas provenientes de personas con enorme criterio e integridad. Por desgracia, no conozco demasiados directivos que se rodeen de profesionales así y es una lástima, porque si se trata de ser egoístas, uno debería saber a estas alturas del partido que se necesita de este tipo de talento crítico para progresar, desarrollarse, corregirse y sostenerse siempre en la buena dirección.
La lealtad crítica es tan valiosa en las organizaciones porque supone la mayor evidencia de amor y respeto por uno mismo, por lo que se hace y por quienes te acompañan en el camino. Me inspiro en el Quijote y la enorme lealtad crítica que demuestra Sancho con este en muchas de las extraordinarias aventuras que se narran, especialmente, la relativa a los Molinos de viento... no tiene desperdicio.
¿Qué directivo no querría tener un Sancho Panza entre los suyos? Pues la conclusión a la que he llegado con el tiempo es que no muchos dirigentes están preparados para gestionar y trabajar con profesionales que ejercitan un lealtad crítica.
(… ) “Aquellos que allí se aparecen no son gigantes, sino molinos de viento, y lo que en ellos parecen brazos son las aspas, que, volteadas del viento, hacen andar la piedra del molino”.
YENDO A PEOR
YENDO A PEOR
Hace aproximadamente 14 años me despidieron de la dirección de una consultora por denunciar una grave difamación del CEO hacia el Director Financiero en un Comité de empresa. La cosa es que al CEO le pillamos en un tema desagradable y tuvo la inercia de hacer lo que hacen, por regla general, los cobardes: echarle la culpa a otro y buscar hábilmente un chivo expiatorio fácil.
Dos días después, nos vimos ambos directivos en “Los lunes al sol”, en medio de ese silencio ensordecedor propio de la cola del paro (los que habéis pasado por ahí, seguro que identificáis ese dolor sordo que provoca la incertidumbre).
Al día siguiente, me pasé por ambas sedes para despedirme de las personas que me acompañaron esos años, especialmente, de mi equipo de trabajo. Lo hice con el orgullo de haber desempeñado, con su valiosa ayuda, un trabajo titánico, reconocido interna y externamente –“eso no nos lo quita nadie, Sofi” – me dijo el profesional del que menos esperaba una reacción de cariño tan empática-.
El mensaje a la organización por parte de la alta dirección fue aplastante: la honestidad es una virtud “relativa” y “contraindicada” en la dirección de empresas; aquel que compromete sus intereses personales por evitarle a alguien un daño relevante, además de ser un imbécil, está condenado, igual, igual que en la antigua Grecia, al más inhóspito ostracismo.
Muchas de esas personas -hoy en día grandes amigos- siempre pusieron en valor esa decisión “valiente” o “suicida” -según a quién preguntes-, si bien es cierto, que les recuerdo con cierta sorna, que el día que me vieron aparecer por allí para despedirme de todos como Dios manda no tenían claro si saludarme, abrazarme, llorar o ignorarme por las posibles represalias del “ofendido” CEO.
Supongo que el mensaje que se trasladó con nuestro despido fue ejemplar y contundente y por qué no decirlo, eficaz para imponer una cultura del miedo que aniquila cualquier brote de pensamiento crítico que pueda florecer en las organizaciones. Os puedo asegurar que el implacable largoplacismo se encargó de poner en orden todo lo demás, bien lo sabe ese individuo, y bien lo saben las personas que vivieron con perspectiva la historia de esa empresa.
El miedo es poderoso y es extremadamente curioso ver los efectos que provoca en la conducta de los seres humanos; pero sobre el miedo me gustaría compartir más adelante con vosotros otra reflexión, si es que todavía me tenéis paciencia 😊.
Cuando eres tan joven, en un momento clave de tu carrera profesional, y te sucede algo así, tan abrupto, es inevitable que te asalten dudas sobre si tomaste una decisión correcta denunciando una mentira flagrante que afectaba a la reputación profesional de un compañero.
¿Lo volvería a hacer? Mi respuesta es contundente: actualmente no lo haría por miedo a represalias. Y este pensamiento me ha dado un baño de humildad, porque seamos claros: ¿Esto es evolucionar? Considero que lo que muchos llaman inteligencia política y diplomacia, es simplemente estar yendo a peor.
Y, ¿Qué es ir a peor? Muy brevemente lo entiendo así:
- Es ponernos en primer plano, por delante de todo y de todos.
- Es insensibilizarte, no inmutarte antes los problemas que ocurren a tu alrededor, a veces, verdaderas tragedias sociales y personales. Es no hacer NADA por NADIE. Simplemente es no dejar un minuto de tu día para colaborar en la medida de nuestras posibilidades en problema que no sean los propios.
- Es tomar decisiones que de ninguna manera comprometan nuestra seguridad, estatus quo y desarrollo personal.
- Es estar quemado, cansado, superado y no actuar y mirar para otro lado cuando alguien nos necesita y la causa bien lo merece.
- Es calcular, como lo hace un jugador profesional de ajedrez, el retorno de todo cuanto haces en ese “egosistema” que se sitúa a años luz de valores tan importantes y poco comunes hoy en día como son el altruismo, la generosidad y la autenticidad.
Los estudiantes más jóvenes que me sufren como profe de ética empresarial siempre me escuchan decir que la pureza de nuestras motivaciones -tal y como se entiende desde el budismo-, es un ingrediente que te hace vivir más tiempo y con mayor plenitud. Ojalá las empresas incentivaran esa pureza de las motivaciones y a los profesionales más senior jamás se nos olvidara la importancia de salvaguardar esta importante parcela ética sobre la que nos construimos a nosotros mismos. Por desgracia, no es así, y es por ello que, irremediablemente, con toda la experiencia que presumimos atesorar, vamos a peor.
Creo que las conversaciones con uno mismo son las más duras y difíciles. Como digo desde la iniciativa académica ELO (Ethical Leadership for Organizations), “atrever a mirarse” está reservado para los valientes y, considerar la posibilidad de que se está yendo a peor, es el primer paso. La consciencia y el autoconocimiento personal son herramientas poderosas que permiten hacer un buen diagnóstico que posibilite una intervención eficaz.
Si tu respuesta es que la pureza de tus motivaciones y tus virtudes han evolucionado a mejor, me gustaría muchísimo que compartieras esa experiencia.
Y tú, ¿Estás yendo a peor?
Investigación - Evaluación del liderazgo ético de dirigentes y mandos intermedios
INVESTIGACIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO ÉTICO DE DIRIGENTES Y MANDOS INTERMEDIOS EN ORGANIZACIONES ESPAÑOLAS - ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL-
Somos un grupo de profesores e investigadores de ESIC Business & Marketing School al que le apasiona la investigación en el área del liderazgo y ética organizacional.
Si eres un trabajador y tu jefe/a es un directivo o mando intermedio te pedimos 10 minutos de tu tiempo para contribuir a la validación científica de un cuestionario que se ha diseñado con el objeto de medir la calidad del liderazgo ético de este tipo de profesionales en organizaciones. Es importante que para poder contestar adecuadamente a las preguntas hayas tenido una relación profesional con tu jefe/a de al menos 6 meses.
Enlace al cuestionario de liderazgo ético: https://esic.qualtrics.com/jfe/form/SV_0IEgRTY1n7RbxGe
Código QR para acceder al cuestionario:
Es una investigación completamente ANÓNIMA, sujeta a una política y un protocolo ético que está adjunto a este mensaje y que tiene como propósito facilitar al ámbito académico y empresarial herramientas válidas para evaluar de forma fiable y rigurosa el ejercicio del liderazgo ético de dirigentes y mandos intermedios.
A continuación, se exponen una serie de ítems que debes valorar teniendo en cuenta que 1 es totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo.
Para hacer esta actividad, debes pensar en tu jefe/a directo y valorar cada ítem siendo lo más honesto posible con la realidad profesional.
Al finalizar el cuestionario, si quieres hacernos llegar alguna sugerencia o comentario, hemos habilitado un apartado abierto para que puedas hacerlo.
¡MUCHÍSIMAS GRACIAS POR TU COLABORACIÓN!
Dra. Sofía Unda, Dr. Javier Blanch y Dr. Gerardo Mochales
Cualquier aclaración o duda con respecto a este estudio, puede contactarnos a través del siguiente mail: sofia.unda@esic.edu
Entrevista con Arcadio García Montoro en Capital Radio (Ventaja Legal)
Tengo el gusto de facilitarles mi entrevista con Arcadio García Montoro (Capital Radio) en la que hemos tratado la iniciativa ELO Institute (Ethical Leadership for Organizations); ¡Gracias por la oportunidad de charlar sobre nuestro compromiso con la evaluación de líderes éticos en el programa Ventaja Legal!
10 ideas clave para directivos y organizaciones:
1.Cuestiones como la crisis socioeconómica provocada por el COVID, el Pacto Global de la ONU firmado por más de 1000 CEOs, los malos datos extraídos del barómetro de confianza de EDELMAN y las conclusiones que emergieron en la reciente World Economic Forum(WEF) en Davos, nos revelan una URGENCIA DE LÍDERES ÉTICOS sociales y empresariales.
2. El liderazgo ético de un profesional y de una organización se puede evaluar y certificar. En ELO Institute, tras una investigación de 20 años en el campo del liderazgo, hemos alcanzado nuestro objetivo de calcular el Coeficiente de Liderazgo Ético (Q EL) de un profesional, un área o departamento, e incluso, de toda la organización (es lo que hemos bautizado como el Ethical Corporate Mapping). Las implicaciones que tiene para el desarrollo de profesionales y prevención de crisis reputacionales son muy positivas.
3. Los sistemas de gestión ética, Compliance y las políticas de RSC son eficientes para impulsar comportamientos responsables, pero se quedan insuficientes para medir con fiabilidad el liderazgo ético de dirigentes y mandos intermedios, que es la variable más importante para garantizar una ética organizativa.
4. La ética organizativa es la suma del carácter ético de todas las personas que componen la organización, especialmente, las de aquellos profesionales que ocupan puestos estratégicos con responsabilidad en la toma de decisiones. Por eso, la evaluación necesariamente debe ir hasta ese nivel de análisis.
5. El directivo o mando intermedio que da el paso de "atrever a mirarse" podrá certificar la calidad de su liderazgo ético en cuatro niveles diferentes. Es un certificado que le permitirá poder optar a nuevos retos y proyectos de responsabilidad.
6. ELO Institute desarrolla informes confidenciales para que el profesional tenga claro cómo impacta su liderazgo ético en el conjunto de la organización, cuáles son sus áreas fuertes, de mejora y puntos ciegos.
7. Este sistema pionero de evaluación permite promocionar y desarrollar a los mejores líderes: líderes éticos, honestos, competentes y resonantes o emocionalmente inteligentes. Además, con esta evaluación la organización dispondrá de un SELLO DE COMPROMISO CON EL LIDERAZGO ÉTICO que le permitirá atraer talento ético.
8. Y con ello, la organización mejora su reputación, su cultura, sus resultados, aumentando significativamente la confianza de todos sus grupos de interés (sociedad, empleados, proveedores, accionistas y clientes).
9. El equipo que realiza las evaluaciones es un equipo profesional muy senior compuesto por tres evaluadores que garantizan que la evaluación y la certificación se realiza con la máxima objetividad.
10. Más información en nuestra web: elo-institute.com ; mail: info@elo-institute.com
¡COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO ÉTICO EN LAS ORGANIZACIONES!
"A veces, el silencio es la peor mentira"
Algunas experiencias, especialmente relativas al ámbito profesional han hecho darme cuenta del enorme valor del silencio y la virtud de las palabras precisas cuando son necesarias. El silencio es un concepto resbaladizo que puede entenderse desde un punto de vista muy positivo o, por el contrario, significativamente negativo. Alcanzar el punto medio en el complejo arte del silencio utilizando con arrojo la palabra, sin duda, es un ejercicio reservado para los sabios. Creo que hace falta toda una vida para lograr manejar con destreza los silencios y utilizar aquellas palabras que deben pronunciarse para el bien común, y si se diera el caso, en detrimento de nuestros propios intereses personales.
Cuando decimos “en boca cerrada no entran moscas” (proverbio español) o “el silencio es un amigo que jamás traiciona” (Confucio) y, también, “el silencio es la primera piedra del templo de la filosofía” (Pitágoras), nos centramos en la parte positiva del silencio como un aliado fundamental para el desarrollo de múltiples virtudes como son la prudencia, la templanza, la capacidad reflexiva y la consciencia. He conocido a muchas personas que no toleran el silencio o la soledad, y esta cuestión, por desgracia, no suele ser buena compañera de viaje. Es un aprendizaje fundamental para uno mismo aprender a escuchar auténticamente y dar paso al silencio, especialmente, cuando el ego emerge y se defiende como si se tratara de un depredador en plena sabana.
El silencio es fundamental, sí, pero también tiene su lado negativo. Decía Khalil Gibran que “el silencio del envidioso está lleno de ruidos” y mi admirado Miguel Unamuno que “a veces, el silencio es la peor mentira”. Y es que es en Miguel de Unamuno donde encontré inspiración para escribir este artículo. Luego voy con él.
Mi pasión por la filosofía y la ética fueron el impulso que permitió que finalizara una tesis doctoral sobre liderazgo ético en el año 2013 y en 2020 fundara la primera organización para la evaluación y certificación del liderazgo ético en organizaciones. En esta investigación me centré en estudios de la Universidad de Pensilvania en los que se concluyó que uno de los factores más importantes para definir el ejercicio del liderazgo ético se basa en actuar cuando se conoce que se ha producido una violación de estándares éticos (Treviño et al., 2003, 2005). Para estos autores los líderes éticos hablan, se movilizan estratégicamente e intervienen cuando alguien ha cruzado la línea roja.
He visto casi de todo en mi variada experiencia laboral. Profesionales profundamente éticos que, cansados de comulgar con ruedas de molino, deciden por voluntad propia perderse en el enorme territorio reservado a la mediocridad. Profesionales profundamente antiéticos que, apoyados por el silencio ajeno, campan a sus anchas y hacen de las suyas sin apenas consecuencias. También, profesionales éticos que se convierten forzadamente en nómadas porque van de un lado a otro buscando un lugar que acoja sin miedos y sin complejos su enorme talento. Y, por último, he podido ver cómo esos profesionales tóxicos que públicamente presumen de “impunidad”, no sólo no son penalizados por la organización, sino que algunos son promocionados injustamente a posiciones en las que pueden seguir haciendo de las suyas aún con más vigor, pueden suponer ustedes el enorme impacto que esto tiene en la cultura de las organizaciones y la confianza de los trabajadores que, en el peor de los casos, deciden imitar esos comportamientos porque han aprendido que, para sobrevivir en una organización, la ética mejor se queda en casa.
Independientemente del destino deparado para esta gran variedad de profesionales, a mí me llamó siempre la atención lo que denomino “el océano gris del silencio de la mediocridad” que es esa dimensión en la que alguna vez nos hemos visto forzados a situarnos algunos de nosotros. Es esa dimensión en la que un profesional (aparentemente ético) decide no intervenir pese a que su ayuda sería de vital importancia para impedir o paliar una injusticia.
Por el contrario, también me han llamado siempre la atención aquellas personas que, pudiendo perder mucho, deciden no mirar para otro lado con el fin de evitar que alguien sufra a causa de un abuso. Entender qué mecanismo es el que activa la virtud ética del “coraje prudente” (diferente al estilo justiciero de corte suicida que lo que consigue con buenos propósitos es que todos acaben fatal), puede tener enormes implicaciones educativas y culturales. Tengo claro que este mecanismo es consustancial a la grandeza del carácter de las personas y sería óptimo trabajarlo junto con el pensamiento crítico que debe ser el fiel compañero de esta virtud.
El ejemplo por excelencia lo representa Miguel de Unamuno enfrentándose el 12 de octubre de 1936 a los legionarios de Millán Astray en el paraninfo de la Universidad de Salamanca de la que era Rector. Hay que tener mucho valor, pero mucho valor, para enfrentarse en pleno acto institucional al poder político establecido, retractándose de su elección política, gritando como si no hubiera un mañana que “vencer, no es convencer” y poniendo en riesgo su propio estatus e integridad física. Les facilito por si quieren profundizar en el texto completo de este valiente discurso pronunciado contra todo pronóstico en pleno acto institucional ¡Con un par!
Aquí el texto completo para quien quiera consultarlo. No tiene desperdicio. https://salamancaenguerra.blogspot.com/2019/11/el-discurso-de-miguel-de-unamuno-el-12.html#:~:text=El%20discurso%20de%20Unamuno,quer%C3%ADa%20hablar%2C%20porque%20me%20conozco
Este tema guarda grandes implicaciones en el plano educativo; sin ir más lejos podemos analizar el tema del silencio que padecen los estudiantes víctimas de bullying. Hace un tiempo estuve familiarizada con la investigación sobre este tema que en la actualidad es muy relevante para los profesionales de la educación. Cuando profundizas en su contenido, te quedas perpleja leyendo las vivencias de niños que padecen auténticos infiernos en contextos que, por el contrario, deberían garantizar la seguridad y la protección infantil.
Hace unos días visualicé por casualidad el video de Iñaki Zubizarreta “es hora de romper el silencio sobre el bullying” (Fundación BBVA); he de decir que mi cuerpo se revolvió y su historia me emocionó mucho. Os dejo el enlace del video por si a alguno lo quiere consultar:
https://www.youtube.com/watch?v=gODzdiZ4Gj8
Iñaki decía en su discurso que: “hace falta la suma de voces, hay que romper el silencio. Muchas veces el hecho de denunciar, que el término lo suelen tener sobre todo los jóvenes, lo tenéis bastante confuso… qué es denunciar y qué es chivar, que es una de las maniobras o instrumentos que suelen utilizar los mediocres, esos que necesitan humillar a alguien para sentirse importantes. El hecho de que tu denuncies que alguien lo está pasando mal es que eres un chivato, no… eres un valiente que estás denunciando. Hace falta valentía. Tanto el que está sufriendo como el que lo ve. No nos podemos quedar cruzados, tenemos que romper la ley del silencio. El silencio puede ser letal. Y es durísimo, os lo aseguro”.
De su relato me gusta, especialmente, la parte final. Hay que ser valiente para salir de ese infierno, pero hay que tener un coraje especial para coger todo ese caos devastador y convertirlo en el propósito de tu vida. Lo que relata Iñaki es algo muy similar a lo que viven muchas personas en diversas organizaciones. Como dice el protagonista: “el silencio es la soledad”.
Si pudiera hablar con Iñaki le diría que gracias a iniciativas como la que el lidera hay muchos niños que no van a transitar por ese terrible camino. También, que gracias a iniciativas como la suya se está desarrollando desde hace algunos años una conciencia poderosa sobre el tema que ha calado con fuerza en la sociedad y el conjunto de organizaciones educativas, sobre todo, en lo que respecta a la necesidad de concienciar sobre el papel que tienen las personas que silencian estos brutales acontecimientos. Si recuerdan, hubo una compaña en tele 5 (Mediaset) muy potente llamada “se buscan valientes”, cuya estrategia de comunicación se centraba precisamente en desarrollar entre los niños y jóvenes ese coraje prudente para denunciar abusos.
En el caso educativo, los niños no denuncian en su mayoría por miedo, bien por ser etiquetados de chivatos, bien por perder colegas y popularidad o, bien por puro instinto de supervivencia que impide convertirse en una víctima más. Por desgracia, tiene bastantes similitudes con los casos que podemos analizar en la práctica laboral. Y, en ambos casos, se deberían tener previstos mecanismos para poder denunciar los hechos con la plena garantía de no sufrir ningún tipo de represalias por ello.
Es cierto que, en la legislación vigente, la Inspección de Trabajo pone a disposición del ciudadano el buzón de lucha contra el fraude laboral, pero es del todo insuficiente para aquellos casos en los que no se puede demostrar fehacientemente lo que está sucediendo y, además, tampoco es una medida que impacte en lo esencial: un cambio de valores en la cultura corporativa.
Considero más eficaz que todas las organizaciones pusieran a disposición del empleado (y de los estudiantes) buzones de denuncias totalmente anónimos para trasladar con plena libertad abusos y comportamientos que claramente se desvían de la ley y el código ético de la organización. Está claro que, si la organización facilitara mecanismos para luchar contra el silencio, protegiendo el anonimato y los derechos del trabajador, prevendría muchas actuaciones irregulares que podrían impactar negativamente en la reputación corporativa.
No nos engañemos, intervenir y hablar para hacer justicia siempre pasa factura a corto plazo pero, desde un punto de vista largoplacista, ¿Nos hemos parado a pensar en las consecuencias que tiene colectiva (e individualmente) permitir que el bien común no impere? Como dice Iñaki en el video “aquí la responsabilidad recae tanto en el que lo hace, como el que lo permite”, por ello, entre todos y con ciertas dosis de coraje prudente, debemos hacer todo lo posible por dejar atrás el océano gris del silencio de la mediocridad. Muchas veces me pregunto, ¡Qué sería de la humanidad sin líderes éticos como Miguel de Unamuno o Iñaki Zubizarreta!
Muchas gracias por llegar hasta aquí.
Liderazgo Ético - HR for SMEs - Mercedes García
Agradecer a Mercedes García de HR for SMEs el detalle de publicar un artículo sobre la investigación y las actividades que estamos llevando a cabo para el desarrollo de líderes éticos.
Efectivamente, tenemos la forma de evaluar y certificar el ejercicio del liderazgo ético de dirigentes y mandos intermedios. Una iniciativa que nace de la investigación científica en España; un proyecto que pretende contribuir al cumplimento de los objetivos declarados en la Agenda 2030 y los compromisos adquiridos en el Pacto Global de la ONU recientemente firmado por más de 1000 CEOs cuya prioridad es el desarrollo del liderazgo ético en las organizaciones.
El artículo completo aquí: https://hr4smes.com/tool-measure-ethical-leadership/
¡GRACIAS MERCEDES!
https://hr4smes.com/tool-measure-ethical-leadership/
Tipos de líderes antiéticos y su impacto en las organizaciones: una investigación acerca de los efectos de la convivencia con jefes tóxicos.
Autores: Sofía Unda y Carlos LLuch
Acceso a la encuesta:https://es.surveymonkey.com/r/22ZYYSH
Decía Lincoln que “la mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. De este modo, nos hemos propuesto cambiar (un poco) este mundo trabajando sobre los modelos de liderazgo en las organizaciones.
Nos llama la atención la inexistencia de estudios que se centren en el análisis de los efectos que originan los líderes antiéticos o tóxicos en la salud y bienestar de los trabajadores. Con este proyecto queremos aproximarnos a esta realidad que, por otro lado, resulta tan familiar y traumática para muchas de las personas que hemos entrevistado a lo largo de nuestra trayectoria profesional.
Imagina, por un momento, que aquel jefe insoportable, incompetente o abiertamente malvado que encontraste en el camino hubiera tenido una oportunidad para corregir su actitud o, al menos, la alta dirección de esta hubiera podido identificarlo y hacer que no sufrieras. Pues ese cambio en tu vida no es posible por pertenecer al pasado, pero… ¿Y si pudiéramos hacer algo con el futuro?
Con el objetivo de comprender en mayor medida este fenómeno, queremos desarrollar una investigación cualitativa que analice vuestras experiencias y percepciones con líderes tóxicos. Por supuesto, se garantiza una absoluta confidencialidad de datos, respetando en todo momento el anonimato de los participantes. Como resultado del estudio, publicaremos un documento que sirva para la reflexión social en torno a un tema tan crucial como es este.
Figura 1. Estilos antiéticos de liderazgo.
Fuente elaboración propia.
Los 46 estilos de liderazgo tóxico que verán en la encuesta surgen de la investigación científica, concretamente, del diseño del Modelo Multidimensional y Concéntrico de Liderazgo Ético (Unda, 2013, 2019). Este modelo se basa en la teoría aristotélica que defiende que la virtud se encuentra en el término medio de las cosas. De esta forma, las dimensiones del modelo practicadas por un profesional, bien en exceso o, bien por defecto, ofrecen como resultado estas tipologías antiéticas o “caricaturas” que observamos en las organizaciones.
Ayúdenos a seguir investigando sobre este fenómeno y si ha padecido a un líder tóxico, ¡No dude en rellenar esta encuesta y contarnos su experiencia particular! https://es.surveymonkey.com/r/22ZYYSH
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