Sofia Unda

SOBRE LA LEALTAD

SOBRE LA LEALTAD

Sofía Unda

Profesora de Liderazgo, Pensamiento Crítico y Ética Empresarial.

Llama la atención el origen etimológico del concepto lealtad puesto que proviene del latín  Lex, Legis (Ley), - alis (relativo a) y el sufijo -dad (de cualidad). Por lo tanto, la lealtad, en su origen etimológico se podría definir como el cumplimiento de lo que exigen las leyes. La Real Academia Española entiende que es una: 1.f. Cualidad de Leal; 2.f.p. us. Legalidad, verdad, realidad.  En este sentido, para la Real Academia Española una persona Leal se definiría como un sujeto: 1. Que guarda a alguien o algo la debida fidelidad; 2. Fidedigno verídico y fiel, en el trato o en el desempeño de un oficio o cargo; 3. Dicho de una acción: propia de una persona fiel; 4. Dicho de un animal doméstico, como el perro o el caballo: que muestra a su dueño cierta especie de amor, fidelidad y reconocimiento; 5. Dicho de una caballería: que no es falsa.

A la luz de las diferentes acepciones del término, se podrían diferenciar dos tipos de lealtad aplicada específicamente al ser humano y a las organizaciones: la lealtad crítica y la acrítica. Se entiende que la lealtad crítica implica una objetividad y un desinterés en el proceso de interpretar, analizar, inferir, criticar y comunicar al interesado la realidad de un acontecimiento fundamentado en evidencias y hechos. Por otro lado, la lealtad acrítica se desarrolla, por regla general, sin juicio fundamentado, ni pensamiento crítico y, generalmente, cobra sentido en la consumación de un interés personal que justifica esa fidelidad acrítica hacia un profesional, bien por el respeto hacia una posición jerárquica, o bien por el miedo a poner en riesgo un statu quo beneficioso.

En el mismo concepto de lealtad de la RAE se incluyen tres palabras que son, desde mi punto de vista, clave: “legalidad, verdad y realidad”. En efecto, la lealtad en el ser humano conlleva el cumplimiento de normas que caminen hacia el principio de justicia y equidad en las organizaciones. También, requiere del absoluto compromiso con la búsqueda de la verdad, que es precisamente el fin último de un pensador crítico, y la habilidad para comunicarla con el debido respeto, ciñéndose a los hechos y evidencias recogidas en cada situación. Por eso, el que ejerce una lealtad crítica domina perfectamente la habilidad del pensamiento crítico, como digo en mis clases de esta disciplina, la habilidad por excelencia más demandada y, paradójicamente, menos aceptada e incentivada en la práctica profesional de la mayoría de las organizaciones.

La lealtad también puede ejercerse en diversos contextos: el institucional o el personal. La lealtad ejercida en el contexto institucional o profesional se dirige hacia el conjunto de stakeholders o hacia la misma institución en el marco de un contrato previamente definido y aceptado por ambas partes. En cambio, la lealtad ejercida en el ámbito personal tiene que ver con un tipo de lealtad intrínseca natural que a priori se debe demostrar genuinamente a todas aquellas personas que forman parte de la esfera familiar o amical. En ambos contextos la persona debe ejercitar la lealtad teniendo presente límites morales y éticos difusos y, tratándose de esta sociedad líquida, también resbaladizos y peligrosamente relativos.

Independientemente del contexto, la lealtad puede considerarse un valor o una virtud estructural en la persona que conecta con sus valores meta y guía. Muchos profesionales a los que he preguntado sobre este tema me han respondido que la lealtad es en cierta manera como la ética, algo que sólo se demuestra en la acción, especialmente, en los momentos críticos de gran dificultad, y que podría variar de un ámbito a otro.

¿Una persona puede ser leal en el ámbito familiar y no serlo en el profesional? Desde luego que sí, conozco unas decenas de casos, pero al igual que en el campo de la ética, cuando alguien aparentemente íntegro es incoherente en la práctica en alguna esfera de su vida durante un tiempo prolongado, acaba siendo víctima de sí mismo como principal responsable de atentar contra su propia dignidad personal.

En estos casos -les digo a mis estudiantes de ética empresarial- se produce en el mismo sujeto una especie de enfermedad psicológica autoinmune en la que es el mismo sujeto el que acaba aniquilando la escasa lealtad que se tiene hacia sí mismo, e incapaz de soportar psicológicamente esta disonancia, construye subterfugios imaginarios que le hacen más llevadera su existencia e interpretación de sí mismo y la realidad.

Es muy curiosa la manera en que se comportan las personas desleales y sus estratagemas avanzadas de autoengaño cuando deben justificarse así mismas la carencia de esta virtud. Por cierto, se debe tener presente que la lealtad hacia uno mismo sería el tercer tipo de lealtad concebida desde este enfoque como la más importante de todas puesto que es el cimiento de las demás. La conclusión que extraigo de este análisis me lleva con cierta ilusión a la misma que llegué después de diez años de estudio en mi tesis doctoral sobre liderazgo ético:

1. El desarrollo de la dimensión personal relacionada en mayor medida con el autonocimiento y la formación del carácter ético es absolutamente clave para el desarrollo del resto de niveles y dimensiones. En el caso de la lealtad, ¿Se puede ser leal con los demás sin serlo auténticamente uno mismo? Desde el modelo de liderazgo ético nos preguntábamos, ¿Se puede dirigir a los demás con integridad sin tener una mínima capacidad de autoliderazgo o autogestión? Pues en ambos casos la respuesta es que muy difícilmente se puede lograr con la excelencia debida.
2. A mayor coherencia en el despliegue de su ejercicio en todos y cada uno de los ámbitos vitales, mayor calidad de la virtud. En este sentido, el ejercicio del liderazgo ético será de mayor calidad si la persona actúa coherentemente con sus principios y valores en todos los ámbitos vitales (personal, familiar, institucional, social, etc.). La lealtad seguiría el mismo esquema por su indisoluble relación con la ética de la persona que la practica. La coherencia en su ejercicio en todos los niveles y ámbitos vitales impacta en la calidad intrínseca de la misma virtud.

Cuando hablamos de lealtad nos cuesta menos pensar en su ejercicio en el ámbito personal. Parece que el tipo de vínculo afectivo con otro ser humano afecta al grado de lealtad que debe ejercitarse hacia este en la práctica. Esta idea es razonable, por ejemplo, en el ámbito familiar; entiendo que el ejercicio de lealtad más elevado que puede practicarse es el de un padre hacia con sus hijos.  En este sentido, se entiende que la lealtad consistiría en un permanente ejercicio de orientación fundamentada y razonada que tendría como finalidad el logro de su máximo potencial. En este ejercicio se pueden evidenciar dos cuestiones relevantes que caracterizan una conducta leal: una motivación trascendente del padre por conseguir de su hijo el máximo desarrollo personal, así como la capacidad para asumir momentos incómodos de corrección, formación, educación en valores, castigos, retroalimentación y mucha comunicación que permita anticiparse, revertir o corregir cuestiones que propicien su evolución en la dirección correcta.

Con ciertas diferencias obvias, veo muchos paralelismos entre este tipo de lealtad parental, con la lealtad que a priori le debe un directivo a su equipo de trabajo. A mis estudiantes directivos les digo muchas veces que si lo que realmente quieren es dirigir equipos tienen que guiar su comportamiento a través de una motivación trascendente que persiga su desarrollo efectivo y, especialmente, deben ser incómodos… Sí… muy incómodos. Un buen líder huye de la complacencia y se centra en conseguir lo mejor de cada miembro de su equipo, esto siempre es fuente de conflicto, de resistencia frente a la convivencia con la diversidad de ideas y métodos de trabajo que requiere una gran inversión energética personal y, por otro lado, de grandes momentos de aprendizaje, tolerancia y mucho sentido del humor. Igualmente, alguien que se quiere dedicar a la dirección de equipos debe tener todos los días en mente que, para dirigir bien, debe estar preparado para la parte más difícil que consiste en ser capaz de tomar decisiones impopulares pero correctas, y estar preparado para que estas no sean asumidas, ni acogidas con la madurez debida.

No nos engañemos, las personas independientes, leales y honestas intelectualmente movilizan el sentimiento más poderoso en las organizaciones: el miedo, que a su vez genera conductas reactivas e imprevisibles en el ser humano que, en mi experiencia personal, desembocan en un arrinconamiento o despido del profesional “conflictivo”. Ese es el precio que debe pagar un directivo crítico, independiente e íntegro en una sociedad caracterizada por un acuciante narcisismo e hipersensibilidad.

¿Por qué es tan importante la lealtad crítica en las organizaciones?

La lealtad es tan importante para las organizaciones porque la confianza desayuna, come, merienda y cena lealtad; y que no tengamos duda que la confianza es el mayor intangible que puede atesorar cualquier organización, comunidad y sociedad. Alguien que no tiene autoridad difícilmente generará la confianza debida y, por ende, una lealtad bien entendida y clave para la gestión exitosa de cualquier proyecto empresarial.

Se entiende -en la mayor parte de las organizaciones-, que la lealtad se deba fundamentar en el respeto a una jerarquía o a la fe ciega hacia un cargo determinado. En este reino de obediencia a quien no suele ostentar una legítima autoridad, se desarrollan inevitablemente culturas en las que se juega a la falsedad e hipocresía más tóxica y vacua. En dichas culturas cohabitan artificialmente, por un lado, profesionales que generan un “ecosistema de espejismos” en las que necesitan creer en la frágil lealtad de sus equipos, cuando en el fondo saben que, llegado el momento, cuando dejen los galones de sus puestos esa lealtad bien podría tornarse en una oposición directa con la misma naturaleza acrítica.

Por otro lado, también proliferan empleados que invierten su energía en interpretar el papel de un profesional leal, entendiendo la lealtad como se concibe en una de las acepciones de la RAE, aplicada a algunos animales domésticos. En este tipo de culturas la confianza es un valor instrumental al servicio de la incompetencia, la falta de un liderazgo visionario y un sentido desacertado de la contribución personal al bien común. Son culturas egocéntricas y descompensadas donde todo el mundo acaba por delegar en el otro la difícil misión de pensar y no rendirse cuando se trata de ir en la dirección correcta. Por desgracia, a ese que le toca remar contracorriente en el ácido océano de la lealtad acrítica, suele servir de chivo expiatorio en el propósito de dejar claras las razones que justifican quien tuvo siempre la razón (sesgo cognitivo confirmatorio por excelencia); razones que, por cierto, ni siquiera el séquito de los leales acríticos en su foro interno se llegan a creer del todo, aunque con lealtad acrítica defiendan a capa y espada.

Después de diecinueve años en puestos de gestión y docencia en más de siete universidades públicas y privadas he de decir que este tema se ha convertido en el mal endémico del conjunto de las organizaciones, paradójicamente, también en las del sector educativo. En este tipo de organizaciones, contradictoriamente, se exige una lealtad acrítica a profesionales que deberían ser baluartes del conocimiento, criterio académico y fuente de inspiración o ejemplo en el proceso formativo de mentes críticas.

La dirección empresarial no está preparada para seleccionar, promocionar e incentivar profesionales genuinamente leales. En primer lugar, porque todo aquello que puede llegar a cuestionar el statu quo es incómodo y peligroso si de lo que se trata es de mantenerse en el poder. En segundo lugar, porque hay que estar hecho de una pasta especial para encajar críticas provenientes de personas con enorme criterio e integridad. Por desgracia, no conozco demasiados directivos que se rodeen de profesionales así y es una lástima, porque si se trata de ser egoístas, uno debería saber a estas alturas del partido que se necesita de este tipo de talento crítico para progresar, desarrollarse, corregirse y sostenerse siempre en la buena dirección.

La lealtad crítica es tan valiosa en las organizaciones porque supone la mayor evidencia de amor y respeto por uno mismo, por lo que se hace y por quienes te acompañan en el camino. Me inspiro en el Quijote y la enorme lealtad crítica que demuestra Sancho con este en muchas de las extraordinarias aventuras que se narran, especialmente, la relativa a los Molinos de viento... no tiene desperdicio.

¿Qué directivo no querría tener un Sancho Panza entre los suyos? Pues la conclusión a la que he llegado con el tiempo es que no muchos dirigentes están preparados para gestionar y trabajar con profesionales que ejercitan un lealtad crítica. 

(… ) “Aquellos que allí se aparecen no son gigantes, sino molinos de viento, y lo que en ellos parecen brazos son las aspas, que, volteadas del viento, hacen andar la piedra del molino”.

by Sofia Unda

YENDO A PEOR

YENDO A PEOR

Hace aproximadamente 14 años me despidieron de la dirección de una consultora por denunciar una grave difamación del CEO hacia el Director Financiero en un Comité de empresa. La cosa es que al CEO le pillamos en un tema desagradable y tuvo la inercia de hacer lo que hacen, por regla general, los cobardes: echarle la culpa a otro y buscar hábilmente un chivo expiatorio fácil.

Dos días después, nos vimos ambos directivos en “Los lunes al sol”, en medio de ese silencio ensordecedor propio de la cola del paro (los que habéis pasado por ahí, seguro que identificáis ese dolor sordo que provoca la incertidumbre).

Al día siguiente, me pasé por ambas sedes para despedirme de las personas que me acompañaron esos años, especialmente, de mi equipo de trabajo. Lo hice con el orgullo de haber desempeñado, con su valiosa ayuda, un trabajo titánico, reconocido interna y externamente –“eso no nos lo quita nadie, Sofi” – me dijo el profesional del que menos esperaba una reacción de cariño tan empática-.

El mensaje a la organización por parte de la alta dirección fue aplastante: la honestidad es una virtud “relativa” y “contraindicada” en la dirección de empresas; aquel que compromete sus intereses personales por evitarle a alguien un daño relevante, además de ser un imbécil, está condenado, igual, igual que en la antigua Grecia, al más inhóspito ostracismo.

Muchas de esas personas -hoy en día grandes amigos- siempre pusieron en valor esa decisión “valiente” o “suicida” -según a quién preguntes-, si bien es cierto, que les recuerdo con cierta sorna, que el día que me vieron aparecer por allí para despedirme de todos como Dios manda no tenían claro si saludarme, abrazarme, llorar o ignorarme por las posibles represalias del “ofendido” CEO.

Supongo que el mensaje que se trasladó con nuestro despido fue ejemplar y contundente y por qué no decirlo, eficaz para imponer una cultura del miedo que aniquila cualquier brote de pensamiento crítico que pueda florecer en las organizaciones. Os puedo asegurar que el implacable largoplacismo se encargó de poner en orden todo lo demás, bien lo sabe ese individuo, y bien lo saben las personas que vivieron con perspectiva la historia de esa empresa.

El miedo es poderoso y es extremadamente curioso ver los efectos que provoca en la conducta de los seres humanos; pero sobre el miedo me gustaría compartir más adelante con vosotros otra reflexión, si es que todavía me tenéis paciencia 😊.

Cuando eres tan joven, en un momento clave de tu carrera profesional, y te sucede algo así, tan abrupto, es inevitable que te asalten dudas sobre si tomaste una decisión correcta denunciando una mentira flagrante que afectaba a la reputación profesional de un compañero.

¿Lo volvería a hacer? Mi respuesta es contundente:  actualmente no lo haría por miedo a represalias. Y este pensamiento me ha dado un baño de humildad, porque seamos claros: ¿Esto es evolucionar? Considero que lo que muchos llaman inteligencia política y diplomacia, es simplemente estar yendo a peor.

Y, ¿Qué es ir a peor? Muy brevemente lo entiendo así:

• Es ponernos en primer plano, por delante de todo y de todos.
• Es insensibilizarte, no inmutarte antes los problemas que ocurren a tu alrededor, a veces, verdaderas tragedias sociales y personales. Es no hacer NADA por NADIE. Simplemente es no dejar un minuto de tu día para colaborar en la medida de nuestras posibilidades en problema que no sean los propios.
• Es tomar decisiones que de ninguna manera comprometan nuestra seguridad, estatus quo y desarrollo personal.
• Es estar quemado, cansado, superado y no actuar y mirar para otro lado cuando alguien nos necesita y la causa bien lo merece.
• Es calcular, como lo hace un jugador profesional de ajedrez, el retorno de todo cuanto haces en ese “egosistema” que se sitúa a años luz de valores tan importantes y poco comunes hoy en día como son el altruismo, la generosidad y la autenticidad.

Los estudiantes más jóvenes que me sufren como profe de ética empresarial siempre me escuchan decir que la pureza de nuestras motivaciones -tal y como se entiende desde el budismo-, es un ingrediente que te hace vivir más tiempo y con mayor plenitud. Ojalá las empresas incentivaran esa pureza de las motivaciones y a los profesionales más senior jamás se nos olvidara la importancia de salvaguardar esta importante parcela ética sobre la que nos construimos a nosotros mismos. Por desgracia, no es así, y es por ello que, irremediablemente, con toda la experiencia que presumimos atesorar, vamos a peor.

Creo que las conversaciones con uno mismo son las más duras y difíciles. Como digo desde la iniciativa académica ELO (Ethical Leadership for Organizations), “atrever a mirarse” está reservado para los valientes y, considerar la posibilidad de que se está yendo a peor, es el primer paso. La consciencia y el autoconocimiento personal son herramientas poderosas que permiten hacer un buen diagnóstico que posibilite una intervención eficaz.

Si tu respuesta es que la pureza de tus motivaciones y tus virtudes han evolucionado a mejor, me gustaría muchísimo que compartieras esa experiencia.

Y tú, ¿Estás yendo a peor?

by Sofia Unda